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     最近美國著名的麥肯錫公司出了一本書叫做《改革領(lǐng)導(dǎo)人》，作者在深入調(diào)研百家世界知名成功企業(yè)后指出：企業(yè)能夠保持持續(xù)的發(fā)展，做出更高的業(yè)績，最為關(guān)鍵的因素在于企業(yè)是否擁有一批懂經(jīng)營、會管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實實、公道正派、廉潔勤治、求真務(wù)實的中層管理者。這些人能將高層的意愿、基層的工作動能和市場現(xiàn)實這三股促進企業(yè)發(fā)展的動力有機地連接在一起，他們是企業(yè)愿景、戰(zhàn)略決策、組織方案的執(zhí)行者和實踐者。盡管企業(yè)在市場競爭中會面臨許多問題，可最為關(guān)鍵、最為重要的是中層管理者執(zhí)行不到位的問題。由此可見，中層管理者的執(zhí)行力在企業(yè)的發(fā)展進程中是何等的舉足輕重。

　　有人曾把企業(yè)形象的比做一個人，企業(yè)中的高層管理者猶如人的大腦，要把握方向、構(gòu)筑愿景、策劃戰(zhàn)略；中層則就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達指命和完成操作，并指揮四肢既基層有目的地選擇執(zhí)行途徑、優(yōu)化工作流程，將高層的領(lǐng)導(dǎo)意圖和戰(zhàn)略決策更好地貫徹到實際工作中。所以人們習(xí)慣于把中層管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大腦的“脊梁”。如果支持大腦的“脊梁”發(fā)生了病變，勢必造成肢體和軀干的活動障礙，甚至出現(xiàn)整體的“癱瘓”。中層管理者作為企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性是不容質(zhì)疑的。但是必須看到，現(xiàn)代企業(yè)制度條件下對中層管理者在觀念、能力、作風(fēng)、品行、績效、結(jié)構(gòu)等素質(zhì)上的要求與計劃體制下是完全不同的，要想切實提升中層管理者的執(zhí)行力，就必須認真研究影響執(zhí)行力提升的因素，積極搭建提升執(zhí)行力的平臺，努力尋找提升執(zhí)行力的途徑，使決策者、領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行者、推動者賦于一身的中層管理者真正成為企業(yè)的“脊梁”。

　　一、 痛定思痛 解剖自我 認真查找影響執(zhí)行力的因素

　　隨著煙草行業(yè)“電話訪銷、網(wǎng)上配貨、劃卡結(jié)算、集中配送、現(xiàn)代物流、同級監(jiān)管”等各項工作的不斷深入，企業(yè)矛盾的焦點也不斷增加，“看人不對事”、“念經(jīng)不撞鐘”、“媚上不忌下”、“報喜不報憂”等“辦公室政治”在企業(yè)內(nèi)部開始滋生蔓延，因而，出現(xiàn)“以會議貫徹會議、以文件落實文件、以報表渲染推進、以回報替代執(zhí)行、以總結(jié)充當(dāng)成效、以宣傳忽悠創(chuàng)新”等現(xiàn)象層出不窮，造成部門與部門、管理者與管理者之間“推委、扯皮不斷，跑冒、內(nèi)耗不亂，管理、執(zhí)行依舊，開拓、創(chuàng)新渾然”等弊端司空見慣，久而久之，企業(yè)患上了“末梢神經(jīng)麻痹癥”，對“大腦”發(fā)出的執(zhí)行指令便表現(xiàn)出“行動上的遲緩、貫徹中的拖拉、推行上的折扣”，必然會產(chǎn)生影響執(zhí)行力發(fā)揮的“病變”。

　　1.1、中層管理者缺乏常抓不懈的韌勁；表現(xiàn)為對政策的執(zhí)行不能始終如一、虎頭蛇尾，工作之初往往是有組織、有計劃、有宣傳、有動員、有部署、有安排，可隨著時間的推移和工作的推動，開始的熱情逐步冷卻，便少了檢查、忘了督促、丟了推進、掉了考核、失了總結(jié)；工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，常常是決策、計劃、方案一大籮筐，可就是議而不決、決而不行、行而不實，未能將已擬訂的決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標(biāo)、崗位和員工頭上，也就更談不上根據(jù)決策、計劃、方案、目標(biāo)、崗位和工作進展制定出嚴(yán)格的時間表和規(guī)范的賞罰措施。這樣的中層管理者必然要患上一種“組織末梢神經(jīng)麻痹癥”，導(dǎo)致執(zhí)行越到基層，越是拖拖拉拉，不痛不癢、馬馬虎虎，得過且過、敷衍了事。

　　1.2、內(nèi)設(shè)機構(gòu)不科學(xué)，管理層結(jié)構(gòu)配置不合理，“苦樂不均”現(xiàn)象嚴(yán)重；從管理學(xué)的角度來看，對照現(xiàn)代企業(yè)職能機構(gòu)設(shè)置狀況，現(xiàn)行專賣管理系統(tǒng)職能部門設(shè)置過多，職能配置不科學(xué)，存在大量職能交叉和重疊。加之受社會環(huán)境、管理水平、上級要求和實際人員配置中的“因人設(shè)崗”等因素的影響，造成整個中層管理結(jié)構(gòu)配置不合理，為提升中層管理者執(zhí)行力帶來一系列隱患。一是工作上的“苦樂不均”和“鞭打快牛”現(xiàn)象在個別部門較為嚴(yán)重。二是部門的責(zé)、權(quán)、利不均衡，無法制定出相對比較公平、科學(xué)、合理、實用的績效考評體系。三是領(lǐng)導(dǎo)者認人為親的觀念仍在作祟，同職級別的中層管理者在工作中得不到同等的禮遇，常常是受恩寵者飄飄然、被冷落者忿忿然。

　　1.3、政策的隨意性和不確定性絆了執(zhí)行力的腿；(1)管理者出臺政策制度時僅靠拍腦袋、玩激情，缺乏詳細的研究、反復(fù)的論證和認真的推敲，結(jié)果導(dǎo)致政策和制度經(jīng)常性的朝令夕改，讓執(zhí)行者無所適從。最終出現(xiàn)真的有了好的政策和制度出臺時也得不到有效地執(zhí)行。因為，“狼來了”喊的太多了。決策一旦形成，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。(2)政策和制度本身不合理，缺少指導(dǎo)性、針對性、可行性或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。實踐中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)：管理者企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善執(zhí)行力的目的。但往往是事與愿違。企業(yè)每制定一項制度就等于給執(zhí)行者頭上戴上了一個“緊緊箍”，同樣也增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導(dǎo)致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。

　　1.4、工作上的形式主義和政績上的個人崇拜對執(zhí)行力的影響；現(xiàn)實中的客戶經(jīng)理和市管員在履行職務(wù)過程中，其職能和效用存在著大量的交叉和重疊，目的都是提供客戶服務(wù)，收集供求信息，維護市場穩(wěn)定；同樣，運行中的集中配送和按訂單供貨其實質(zhì)性作用在占80%的農(nóng)村市場能發(fā)揮多少？現(xiàn)在的銷量和利潤是與日俱增，可有多少是通過市場宣傳、策劃、調(diào)控、運作和搶占而得來的？捫心自問，通過集中配送和按訂單供貨，企業(yè)的凝聚力、網(wǎng)絡(luò)的支撐力、客戶的向心力到底增加了多少？居高不下的管理費用、有增無減的人海戰(zhàn)術(shù)、層出不窮的變換模式在沒有專賣機制的情況能這么搞嗎？當(dāng)大家都看到問題又都不愿說的時候，就只能推諉、懈怠、甚至應(yīng)付式地執(zhí)行，必將導(dǎo)致執(zhí)行力低下。

　　1.5、崗位績效考核粗略，難以發(fā)揮激勵、促進作用。一是崗位管理忽視科學(xué)、詳細的績效考評體系建設(shè)，只能對中層管理者進行所謂的“德、能、勤、績、廉” 簡略性地定性考評，考核結(jié)果有失公允。二是單位行政管理粗放，規(guī)章制度建設(shè)極為粗陋，缺乏規(guī)范性、科學(xué)性、實用性，很難對中層管理人員進行科學(xué)、有效的考核約束。三是現(xiàn)行考核辦法設(shè)置單一，理論上和實踐中都無法對中層管理人員的工作業(yè)績給予較為準(zhǔn)確、恰當(dāng)?shù)脑u判。四是重年終考評，忽略日常考評，考評的效用縮水。五是受社會大環(huán)境的影響，主考人普遍的好人主義思想，不愿意正確評判被考評人員的是非功過，考核流于形式，挫傷相當(dāng)比例人員的積極性。

　　1.6、領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升不公平、不公正，中層的管理者普遍缺乏追求進步的動力和熱情；職務(wù)晉升始終是人類激勵最重要的手段，然而，現(xiàn)行實踐中的職務(wù)晉升制度使其激勵作用難以發(fā)揮出來。一是盡管設(shè)置了任職的最高年齡限制，可領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)相對事實上的“終身制”沒有打破，無法激勵起中層的管理者求真務(wù)實、勤奮工作、刻苦學(xué)習(xí)、追求進步的工作熱情。二是在領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升條件上的設(shè)置不科學(xué)、不合理、不公平(諸如年齡、學(xué)歷、身份、機構(gòu)規(guī)格、推薦測評等)，導(dǎo)致部分年齡段管理者(35歲以上)、“用錢買文憑”、“花錢拉關(guān)系”，制約了大部分中層的管理者追求進步和熱情。三是大量的上級下派掛職干部的任職，一方面不僅阻止了占92%的基層人員通過努力向上晉升的可能性，也打擊了基層人員工作的積極性、創(chuàng)造性。

　　1.7、領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升機制不完備，制約了中層管理者執(zhí)行力；由于缺乏規(guī)范成熟的中層管理者晉升考核辦法和考核體系，在中層管理者晉升考核過程中，單位組織者往往就把相關(guān)部門的中層管理者和所謂的員工代表蔥蔥拉入考核陣營，使其成為演講答辯、民主評議、組織考核的關(guān)鍵人選；何況，整個晉升考核過程筆試僅占20%，而演講答辯、民主評議要占80%，當(dāng)一個人的政治命運無法擺脫這80%所捆擾時，又何來執(zhí)行的勇氣？于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡壘”便成了中層管理者日常主要工作，從而導(dǎo)致研究“行情、商情、世情、人情”變術(shù)的人多了，鉆研“學(xué)習(xí)、工作、增效、創(chuàng)新”發(fā)展的人少了；難以形成正確的用人導(dǎo)向，制約了中層管理者的執(zhí)行力。

　　1.8、中層的管理者的“自我績效”和“自我保護”意識較為嚴(yán)重；在執(zhí)行過程中，我們時常會發(fā)現(xiàn)；由于中層管理者受自身心態(tài)、素質(zhì)、觀念等因素的制約，為了體現(xiàn)自身的權(quán)力，千方百計地籠絡(luò)一批管理者，處世不講客觀依據(jù)，工作中時常是對人不對事，拉山頭、搞宗派。只憑個人好、惡來判斷工作中的是與非。更有甚者，有相當(dāng)一部分中層管理者總認為自己是給老板打工的，企業(yè)的效益、形象、發(fā)展只不過是領(lǐng)導(dǎo)的“面子、形象、政績和階梯”，企業(yè)效益的增減、形象的好壞、發(fā)展的快慢與我沒有任何關(guān)系，只要保障我到月拿工資、季度得福利、年終有獎金也就OK了，于是乎滿腹牢騷，怨天尤人，一切歸罪于“班子不團結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)不支持，同事不好處”，見到好處時，積極踴躍，爭先恐后；發(fā)現(xiàn)問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪于上級、下屬、同僚、環(huán)境，或歸罪于變化、速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決問題。通常是“保位”在先，“盡職”在后，其努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“風(fēng)吹兩邊倒”說的就是中層管理者。

　　1.9、中層的管理者心胸狹窄、推過攬功現(xiàn)象司空見慣；由于受個人主義思想的影響，現(xiàn)實中有相當(dāng)一部分中層的管理者聽不進別人的反面意見，且害怕別人功勞大會對自己構(gòu)成威脅，因而就對成績突出的同事或下屬采用一味壓制做法，使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；有時為了張揚他們所謂的個性，不顧流程，忽視職責(zé)，忘卻制度，四處伸手，習(xí)慣與同事或下屬爭功搶名；當(dāng)工作順利時則四處張揚自己是如何的足智多謀，當(dāng)工作稍遇挫折便四處喊冤說同事或下屬又是如何的愚鈍刁蠻，更有甚者，“同流者、同道也，同貪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在個別中層管理者思想中極為盛行，當(dāng)同事或下屬發(fā)生與他不同意見時，或者與他發(fā)生了工作上的爭執(zhí)時，這位主管就會馬上把他打入另冊，并四處造謠豁眾，說什么別人“不支持他”“不服從他”之類的話，搞得同僚只能“敬而遠之”。

　　1.10、忽視企業(yè)利益，將工作重心偏移到“部門利益”和“為人處事”上；他們常常視部門職責(zé)而不顧，利用他們身居領(lǐng)導(dǎo)層的便利條件，動用一切可以行使的手段進行“上下級關(guān)系的協(xié)調(diào)”和“部門利益的溝通”，假公濟私，左右逢源，拉幫結(jié)派，對時間、要求、質(zhì)量、責(zé)任全然不顧，得過且過，敷衍了事；工作安排形同虛設(shè)，講模式、要面子、搞政績，虛張聲勢，常常是“議而不決，決而不行，行而不實”，任務(wù)落實拖拖拉拉、執(zhí)行貫徹松松垮垮，沒有絲毫緊迫感。整天自以為是搞“上有政策，下有對策”，與上級領(lǐng)導(dǎo)的新思路、新觀點、新見解、新要求軟磨硬抗；更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內(nèi)人士的賞識，喜歡在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。他們習(xí)慣于將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢力范圍”，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領(lǐng)導(dǎo)決策執(zhí)行和任務(wù)落實大打折扣，影響到企業(yè)的有序發(fā)展。

　　二、 注重實際 著眼未來 積極搭建提升執(zhí)行力的平臺

　　面對“市場更加多變”和“管理日趨復(fù)雜”兩大挑戰(zhàn)，中層管理者必須從具體的事務(wù)中抽身出來，專注于計劃、實施、溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、落實、指導(dǎo)、控制、考核和持續(xù)改進等工作思路和工作方式的研究，更多地掌握和運用先進的管理理念和管理手段，積極搭建提升執(zhí)行力的平臺，不斷提升部門和下屬的執(zhí)行力，以推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。中層管理者該如何利用執(zhí)行力這把雙刃劍來擺脫執(zhí)行怪圈呢？

　　2.1、選擇明確的執(zhí)行目標(biāo)；如果組織決策以網(wǎng)絡(luò)或紙質(zhì)文件發(fā)布，那么中層管理者獲得和分解部門目標(biāo)較為容易。對于一些口授或經(jīng)會議作出的決策，則往往會出現(xiàn)“信息過濾，信息歪曲”的情況。這就要求中層管理者在接受和分解上級的任務(wù)時，要在切實根據(jù)部門實際，仔細揣摩上級意圖，廣泛聽取群眾意見，作好詳細的記錄基礎(chǔ)上，不斷“深化、優(yōu)化、細化、序化”各項工作流程，加強對各項工作流程的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制，選擇正確的執(zhí)行目標(biāo)，并盡可能地將工作目標(biāo)分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點評”的細枝末節(jié)上，通過層層分解，落實責(zé)任，理順流程，加強溝通，使執(zhí)行者一目了然，知道自己應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，在清楚“目標(biāo)、協(xié)同、運作、績效、考核、收益”中，心悅誠服地積極工作。

　　2.2、確立可操作的執(zhí)行時間；討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，中層管理者一定要知道什么時候結(jié)束該項工作。現(xiàn)實中，我們很多工作都是只知道什么時候做，不知道什么時候結(jié)束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏過程控制，沒有時間約束，隨心所欲，有的是永遠完不成的任務(wù)。在時間就是效益、時間就是生命的今天，中層管理者要徹底糾正那種“議而不決，決而不辦”的陋習(xí)，養(yǎng)成在強調(diào)“時間”中把握“完美”、在贊美“勤奮”中關(guān)注“效率”、在追求“數(shù)量”中提高“收益”的良好習(xí)慣，要善用80%的時間解決重要的事情，用20%的時間處理繁雜的瑣事，把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的計劃。　　

　　2.3、積極參與任務(wù)的執(zhí)行與推進；中層管理者必需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信，“除非我使這項計劃真正轉(zhuǎn)變?yōu)樾б妫駝t我就沒有必要做這項無意義的工作”。因此，他必須參與到實施戰(zhàn)略運營的每一個環(huán)節(jié)中，親力親為地深入基層、參與規(guī)劃、分析結(jié)果、把握成敗，只有這樣，他才能對企業(yè)現(xiàn)狀、項目執(zhí)行、員工狀態(tài)和企業(yè)生存環(huán)境進行全面的綜合了解，才能從中發(fā)現(xiàn)計劃與現(xiàn)實、預(yù)期與結(jié)果、設(shè)想與現(xiàn)狀間的差距，并對各個環(huán)節(jié)中所出現(xiàn)的偏差、失誤和混亂進行修正、防范和清除。以便幫助我們重新理清思路、明確目標(biāo)、抓住重點、推進工作。這就是企業(yè)中層管理者在促進企業(yè)盡快實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)進程中最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關(guān)鍵工作都是不能交付給其他任何人的。

　　2.4、中層管理者扮演好“導(dǎo)師”的角色；要做好“導(dǎo)師”，首先，中層管理者就要站在團隊的最前面，把握一個準(zhǔn)確的前進方向，并幫助下屬解決問題。在執(zhí)行過程中，要牢牢地把握好下屬的行動方向，使其不致于偏離組織正常運作的軌道，若出現(xiàn)偏差時，對偏差要及時地加以糾正。這就要求中層管理者運用系統(tǒng)思考的方法來看待全局和解決問題。導(dǎo)師隨時幫助下屬解決問題，對于下屬的問題，及時地給予答復(fù)和解決。此外，中層管理者應(yīng)積極向下屬提供所需資源，并幫助鞏固執(zhí)行者的大后方。下屬在執(zhí)行過程中，若缺少人力、物力或財力，中層管理者及時調(diào)動本部門的資源予以支持配合，以提高執(zhí)行速度，如果本部門資源不能滿足，可尋求外援，如從上級或同事那里請求支持。所謂鞏固大后方，是指中層管理者要積極關(guān)心執(zhí)行者的家屬，如請他們參加部門集會或向他們贈送節(jié)日禮物等，這些措施會給執(zhí)行者一個良好的執(zhí)行環(huán)境。執(zhí)行者可以以更多的精力自發(fā)地投入到工作中去，而不是被動地接受任務(wù)，可以有效地避免出現(xiàn)執(zhí)行者“身在曹營心在漢”的尷尬局面。

　　2.5、努力成為一名強有力的中層管理者；要想成為一名強有力的中層管理者，就必須努力培育鍛煉中層管理者自己的設(shè)定目標(biāo)能力、計劃能力、領(lǐng)悟能力、指揮能力、判斷能力、應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力、壓力承受能力和溝通協(xié)調(diào)能力，在各項管理工作中要切實做到有布置、有檢查、有考核、有獎懲、有章必循、違章必究，并嚴(yán)格過程控制，確保目標(biāo)達到、計劃落實。雖然控制會讓人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而管理工作有其十分現(xiàn)實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產(chǎn)生反作用；控制過嚴(yán)使部屬口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場的工作紀(jì)律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標(biāo)管理方式實現(xiàn)自我控制，以此有效提高企業(yè)執(zhí)行力。

　　2.6、身先士足、動力無窮；“言傳不如身教”，對于一項任務(wù)的執(zhí)行，中層管理者應(yīng)主動參與。其好處有三個；1、發(fā)揮了榜樣作用；下屬看見上級身體力行，精神倍受鼓勵，會以更積極的姿態(tài)投入到執(zhí)行中。2、具有良好的溝通效果；和下屬一起工作，拉近了和下屬之間的距離，加深了私人感情，執(zhí)行效果也會有明顯提高。3、產(chǎn)生及時反饋效應(yīng)；由于中層管理者參與了執(zhí)行，可從中了解到這其中哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題、哪個環(huán)節(jié)執(zhí)行力不到位、是管理者還是員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題等等，為解決問題節(jié)約了寶貴時間。況且，在任務(wù)執(zhí)行過程中，中層管理者不能光看指標(biāo)完成率，要時刻關(guān)注推進過程，惟有身臨其境才能正確發(fā)揮啟發(fā)、督促、指導(dǎo)和糾偏作用，才能有效實施預(yù)測、分析、判斷和防范能力。管理哪有什么訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此。中層管理者要在管理過程中獲得好的執(zhí)行力，就必須堅持以身作則，反復(fù)督察，親力親為。

　　2.7、培育一個強有力的執(zhí)行力團隊；培養(yǎng)中層管理者團隊和發(fā)揮中層管理者團隊的整體優(yōu)勢是努力營造有效的管理執(zhí)行力的前提。團結(jié)協(xié)作是一種良好的職業(yè)道德，但由于每個人在企業(yè)中所追求的利益趨向和自身素質(zhì)的不同，并不一定都能做到“虛懷若谷，坦蕩待人”。這就需要企業(yè)努力營造出一種“資源互用、信息共享、鏈接有力、流程順暢、團隊協(xié)作、整體推進”的執(zhí)行氛圍，強調(diào)工作中的“責(zé)任意識、全局意識和使命意識”，按程序辦事，按制度辦事，按客觀規(guī)律辦事；執(zhí)行程序的人要對“事”負責(zé)，而不是對“人”負責(zé)；強化執(zhí)行人遵從“程序、紀(jì)律、責(zé)任”的規(guī)范意識，逐步淡化執(zhí)行人屈從“權(quán)力、職位、個人”的影響力。遵守同一條規(guī)則，認真“深化、優(yōu)化、細化、序化”各項工作流程，直接完成工作至終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，從而實現(xiàn)有序管理。

　　2.8、建立科學(xué)的績效考核運行機制； 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)不僅需要建立一個“公開、順暢、規(guī)范”的內(nèi)部溝通渠道，而且更需要建立一個有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導(dǎo)致管理流程混。因此，企業(yè)只有通過嚴(yán)格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實施“制度管人”的新模式，才能將管理職能化、制度化、規(guī)范化，明確管理者的責(zé)、權(quán)、利，避免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。建立科學(xué)的績效考核運行機制，企業(yè)就要按照①績效考核服從于發(fā)展戰(zhàn)略。②細則明確，為人理解，便于操作。③最大限度地調(diào)動、提高和發(fā)揮員工的主動性與創(chuàng)造性的原則。根據(jù)“項目嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容完整、標(biāo)準(zhǔn)清楚、過程規(guī)范” 的要求，把考核范圍、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、辦法、考核結(jié)果與部門、崗位、職稱、任職、獎懲有機的結(jié)合起來，切忌頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，通過系列的考核，調(diào)動員工的積極性。從而提高工作效率，達到提高執(zhí)行力的目的。

　　2.9、明確執(zhí)行目標(biāo)，細劃層級責(zé)任；中層管理者做為企業(yè)各項工作的踐行者，必須樹立“規(guī)范組織行為、挖掘組織資源、提升組織績效”這么一項核心執(zhí)行理念，將管理層所擁有的責(zé)、權(quán)、利與戰(zhàn)略執(zhí)行的速度、質(zhì)量、細節(jié)和紀(jì)律進行有機協(xié)調(diào)，明確流程、細化責(zé)任、嚴(yán)格考核，并將其有系統(tǒng)的，有層次的逐級分解，以便促使運行中每一項戰(zhàn)略的實施都有計劃、有目標(biāo)、有步驟、有措施、有相應(yīng)預(yù)算、有時間進度、有責(zé)任部門、有考核結(jié)果，并對同樣實施某一個戰(zhàn)略，所花時間長短，費用使用高低，完成的質(zhì)量好壞，資源使用的多少，以及對周圍環(huán)境的影響予以認真評估、充分獎懲。執(zhí)行過程中“責(zé)、權(quán)、利”的這種嚴(yán)格量化、深化、細化、序化，不僅是“千斤重擔(dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”鏈接力的顯現(xiàn)。也是執(zhí)行過程中充分利用目標(biāo)層級關(guān)系有效實施執(zhí)行力考核的需要。管理層的責(zé)、權(quán)、利明確了，其執(zhí)行力才有了明確的方向，而不再是盲人騎瞎馬，走到哪算哪；也只有明確了企業(yè)管理層的責(zé)、權(quán)、利，企業(yè)不同的職能部門、不同的員工才能舍身處地的從各自的責(zé)、權(quán)、利出發(fā)切實維護在戰(zhàn)略運營過程中的執(zhí)行力，從而避免在工作中各自為政、推委扯皮的現(xiàn)象產(chǎn)生，更好地發(fā)揮組織與部門、部門與部門、部門與個人，以及戰(zhàn)略與執(zhí)行、目標(biāo)與現(xiàn)實、知識與技能的聚合作用，促使企業(yè)執(zhí)行力全面落實。

　　2.10、中層管理者要甘做人梯、知人善任；古人講：女為悅己者容，士為知己者死。中層管理者要調(diào)動員工的積極性，就要體恤下屬，了解他們的專長所在，設(shè)身處地的為員工的成長“想辦法、動腦筋、出主意、鋪地毯、找機會”，以親力親為的舉措，大公無私的氣魄幫助員工干實事、干成事、干好事，并在員工取得點滴的成績面前，給予必要的“評價、褒獎、宣傳、激勵和推介”；在工作安排上，盡可能地賦予他們合適的職務(wù)，懂得避其之短，用其之長，這樣不但能促使他們圓滿的完成任務(wù)，下屬也會因有所成就而信心百倍、士氣高昂，整個團隊就具有攻無不克、戰(zhàn)無不勝的氣勢。假如中層管理者既不知下屬的長處，又一味地批評其短處。此中層管理者就無法將所屬員工凝聚在一起，因為每個員工都有或多或少的缺點，世上完人是永遠沒有的。

　　三、 因地制宜 積極探索 努力尋找提升執(zhí)行力的途徑

　　毛澤東同志曾說過：“正確的路線確定了以后，干部就是決定性的因素了”。當(dāng)“電話訪銷、網(wǎng)上配貨、劃卡結(jié)算、集中配送、現(xiàn)代物流、連鎖加盟”這種虛擬的“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營”成為卷煙商業(yè)企業(yè)所謀劃的重大戰(zhàn)略決策時，尤其在這種戰(zhàn)略雷同、模式接近、流程相似、經(jīng)營趨向、管理措施大相徑庭的情況下，如何將線路調(diào)整、客戶整合、渠道維護、品牌宣傳，以及網(wǎng)絡(luò)鋪貨、市場監(jiān)督和客戶服務(wù)等等工作做實做細做出企業(yè)的個性來？使企業(yè)的愿景規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、目標(biāo)落實、組織再造、流程優(yōu)化與市場競爭、環(huán)境變化和管理創(chuàng)新有機的鏈接起來并達到完美的統(tǒng)一，最終還要依賴和仰仗企業(yè)的中層管理者來謀劃、運作和執(zhí)行。

　　3.1、思想教育要到位；俗話說；萬眾一心，其力斷金。要推動“電話訪銷、網(wǎng)上配貨、劃卡結(jié)算、集中配送、現(xiàn)代物流、連鎖加盟和同級監(jiān)管”等各項工作有序發(fā)展。中層管理者就要在“領(lǐng)會上頭，教會下頭，擺平外頭”的基礎(chǔ)上，切實圍繞“三個負責(zé)”，(及對社會負責(zé)，對企業(yè)負責(zé)，對員工負責(zé)；)強化“四種意識”，(及角色意識、責(zé)任意識、效能意識、管理意識；)提高“五個能力”，(及戰(zhàn)略決策能力、經(jīng)營管理能力、市場競爭能力、企業(yè)創(chuàng)新能力、應(yīng)對復(fù)雜局面的能力。)因地制宜開展思想工作，并不遺余力地培訓(xùn)、指導(dǎo)、輔助員工正確地做事和做正確的事。中層管理者要想成為員工美好心態(tài)的建設(shè)者，就必須率先成為思想家、教育家、哲學(xué)家和心里咨詢師；我們大家都知道，人們做事的效率和他做事時候的心情是有很大的關(guān)系的。心情愉快，效率就高，反之，效率就低。中層管理者最重要的工作就是人的思想工作，在調(diào)動員工積極的心態(tài)方面，起碼要起到半個“心理醫(yī)生”的作用。做人的思想工作不僅僅是人事部門的事，很多時候員工的思想，人事部門是做不來的，因為人事部門沒有我們的部門主管更加了解員工的心情。一個好的中層管理者，一定是一個好的思想工作者。

　　3.2、管理措施要到位；提高執(zhí)行力的一個重要環(huán)節(jié)就是要管理到位。管理的前提就是要“管”，要敢管、善管、能管、會管；“理”就是要在掌握事物性質(zhì)和變化規(guī)律的基礎(chǔ)上，因勢利導(dǎo)，建立健全目標(biāo)、責(zé)任、考核、監(jiān)管等相關(guān)激勵辦法，使你負責(zé)資源配置、工作進展、質(zhì)量監(jiān)督、責(zé)任落實都在你的控制之中，讓其得到充分調(diào)配、優(yōu)化、利用、整合，不能有安排沒有檢查、有布置沒有落實、有上文沒有下文，要以“高質(zhì)量、高效率、高回報”的事業(yè)心、責(zé)任感落實企業(yè)戰(zhàn)略，推動企業(yè)發(fā)展；管理措施要到位，強調(diào)的就是要在任務(wù)分解、流程監(jiān)督、細節(jié)監(jiān)控、績效考核、責(zé)任落實上下工夫，并在嚴(yán)格責(zé)任、流程、時間、制度、標(biāo)準(zhǔn)、程序、績效和規(guī)范中啟發(fā)你的下屬，使其認識到自身角色的重要性；告訴他們工作的目的是什么；讓下屬知道你對他的期望；通過不斷的宣傳、啟發(fā)、鼓動、激勵、示范和校正，引領(lǐng)你的下屬將工作做得更好。只有這樣，你的監(jiān)督和檢查才能順利進行，管理和監(jiān)控才能到位，才能有效減少扯皮、內(nèi)耗和矛盾。

　　3.3、工作力度要到位；工作和管理是一致的，如果說管理到位強調(diào)的是一個企業(yè)的事，那么工作力度到位則更多強調(diào)的是個體---人的問題，工作力度到位強調(diào)的就是親力親為的問題。古代皇帝還講勤政愛民、事必躬親，諸葛亮當(dāng)丞相、周恩來當(dāng)總理都做到了鞠躬盡瘁，死而后已。但現(xiàn)實中有相當(dāng)一部分中層管理者一走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，就當(dāng)起了“甩手掌柜”。諸不知職位越高責(zé)任越大，你的崗位就是你的責(zé)任、就是你的飯碗，不要自己把自己的飯碗砸了。要一級對一級負責(zé)，不能一級對一級“甩手”。工作壓力要層層遞增，要想方設(shè)法激勵每位員工的斗志，而不能層層遞減，渙散員工激情，作為執(zhí)行層的中層管理者在任務(wù)分解、流程監(jiān)督、細節(jié)監(jiān)控、績效考核、責(zé)任落實等各項工作中都要親力親為。只有親力親為，才能發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差、改進方案、推動執(zhí)行、強化措施、落實責(zé)任、提高能力，并在提高能力的過程中不斷地學(xué)習(xí)，不斷地總結(jié)，在思考、分析、判斷和提高中成為一個好領(lǐng)導(dǎo)、好教練、好裁判和好兄長，這樣企業(yè)的各項工作才能出水平、出效率、出執(zhí)行力。

　　3.4、考核落實要到位；考核到位是閉環(huán)管理和良性激勵機制的重要環(huán)節(jié)。考核的重點是績效考核，在注重結(jié)果考核的同時，更要注重過程的考核，特別是考核體系的公平、公正、合情、合理，起到激勵和調(diào)動大家積極性的作用，尤其是對那些不干事、不肯干事、干不成事的人，要嚴(yán)格考核。考核到位要體現(xiàn)一個“嚴(yán)”字，沒有嚴(yán)格的考核，考核就沒有效果，久而久之，別人就不相信你了。作為一個企業(yè)要推動部門發(fā)展，去完成各項任務(wù)，就必須有一個嚴(yán)格的考核體系，尤其是中層管理者在考核中不能充當(dāng)老好人，都要敢抓敢管。如果考核的結(jié)果不是真正的公正與合理，將會挫傷員工工作積極性，導(dǎo)致執(zhí)行力低。有些單位之所以出現(xiàn)“員工無精打采，領(lǐng)導(dǎo)怨天尤人”的怪現(xiàn)象，就是因為考核措施不科學(xué)、不合理。沒有一套符合本單位實際的考核機制，完全是按上級定的框框條條，到年終來都是你好、我好、大家好！考核結(jié)果青一色，合格、一般、良好、優(yōu)秀，難以提升企業(yè)整體執(zhí)行力。

　　3.5、協(xié)調(diào)支持要到位；個人執(zhí)行力是團隊執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力；如何發(fā)揮團隊的整體優(yōu)勢，營造有效的中層管理者執(zhí)行力?這就要求我們的中層管理者以企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，努力營造一種“團隊協(xié)作”的整體氛圍，倡導(dǎo)團隊每位成員都要按程序辦事、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。執(zhí)行程序的人要對“事”負責(zé)，而不是對“人”負責(zé)，淡化個人的作用，尤其是我們的中層管理者不要打破已制訂的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，要在“自我為中心”的毀滅中再生“整體利益為先導(dǎo)”的管理理念，身先士足的帶領(lǐng)員工“求大同存小異”。努力激發(fā)員工的“主人嗡”精神，在工作中應(yīng)發(fā)揚“有人負責(zé)我服從，無人負責(zé)我負責(zé)”的敢為人先的工作作風(fēng)，但不主張盲目而越位負責(zé)，特別是本職工作做不好而盲目越位負責(zé)的人，會嚴(yán)重影響管理的執(zhí)行力。工作有方的中層管理者，非常注意協(xié)調(diào)內(nèi)部上下級、部門之間的關(guān)系，以及員工工作與生活之間的利益；惟有挖掘出員工內(nèi)在的高漲熱情和十足干勁，才能促使基層員工團結(jié)勤奮、積極向上。

　　3.6、授權(quán)策略要到位；在管理理念上，要把優(yōu)秀的管理人員從單純的人力資源中解脫出來，賦予其與企業(yè)“共贏”的權(quán)利和義務(wù)，讓管理人員融入企業(yè)，使其與企業(yè)有協(xié)調(diào)一致的價值觀念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要把企業(yè)社會化，即：企業(yè)不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，更是員工的企業(yè)、社會的企業(yè)，企業(yè)要發(fā)展壯大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就要自始至終具有這種意識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還要實現(xiàn)每個人受重視的渴望，大膽放手地用人，解決好放心與放權(quán)的關(guān)系，適時給予人才施展才華的舞臺和機會，充分體現(xiàn)人才的自我價值和在企業(yè)的位置，充分實現(xiàn)執(zhí)行力的最大發(fā)揮。授權(quán)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視、信任人才，并實現(xiàn)其管理執(zhí)行力發(fā)揮的最佳途徑。中層管理者作為一個企業(yè)中最大的基礎(chǔ)力量，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行、計劃實施最終都要落實到中層管理者的執(zhí)行力上。作為執(zhí)行環(huán)節(jié)的最后落實者，中層管理者執(zhí)行力的強弱直接決定著基層執(zhí)行力的狀況。中層管理者要有責(zé)任心、進取心和事業(yè)心。提高中層管理者的執(zhí)行力要提高中層管理者的素質(zhì)，塑造企業(yè)執(zhí)行文化，讓中層管理者感受到執(zhí)行的氛圍。建立合理有效的激勵機制，全面激發(fā)中層管理者潛在的執(zhí)行力。提高中層管理者的執(zhí)行力根本在于發(fā)掘中層管理者自我激勵的能力，讓中層管理者能夠做到自動地發(fā)現(xiàn)問題、自動地思考問題、自動地解決問題。

　　3.7、控制系數(shù)要到位；中層管理者必須把下屬看作是自己的資源，要從這些人的表現(xiàn)中尋求有關(guān)自己的信息，作為自己的職務(wù)指導(dǎo)，他必須讓下屬感覺到必須要承擔(dān)起對上級的責(zé)任和做出相應(yīng)的成績。好的指揮可以激發(fā)下屬的意愿，而且能夠提升其責(zé)任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術(shù)，使屬下能夠自我指揮。沒有規(guī)矩，不成方圓。任何一個企業(yè)要想保證戰(zhàn)略的有力實施和有序運營，必須建立一套科學(xué)完善并行之有效的規(guī)章制度。同時，要保證這些規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。制定制度的目的是保證企業(yè)有序運營、提高效率和效益。企業(yè)依據(jù)國家法律法規(guī)結(jié)合本企業(yè)實際情況制定規(guī)章制度，并公布于眾，使每位員工知道哪些該做，哪些不該做，做到什么標(biāo)準(zhǔn)，做好了能夠得到哪些獎勵，做不好會受到哪些處罰。通過規(guī)范化的制度來完善整體策略規(guī)劃的實施，規(guī)范員工的行為，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人負責(zé)、凡事有人監(jiān)督。

　　3.8、激勵方式要到位；對于目前絕大多數(shù)員工來說，薪酬高低并不是決定個人執(zhí)行力大小的最重要最直接的因素。但是，我們不難看到，許多崗位的總體薪酬水平普遍偏低，與供電、水政、通信、鹽務(wù)、種子等單位相比差距都很大。并且不時地涌現(xiàn)出薪酬體制的“不科學(xué)、不規(guī)范、不公正”現(xiàn)象，殘留著“鐵交椅、大鍋飯”的思想，干好干壞一個樣，干多干少一個樣，多勞不僅不多得，有時還會因為干得多而沒有干得好倍受責(zé)難。對此，中層管理者應(yīng)根據(jù)員工的不同階段、不同部門、不同崗位、不同工作量，實事求是地制定不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧有針對性的開展激勵。當(dāng)員工的能力及所產(chǎn)生的績效得不到相對的公平薪酬回報時，工作積極性絕對下降，執(zhí)行力一定低下。員工們所希望獲得的除了物質(zhì)薪資外，還希望得到精神薪資，也就是關(guān)心、贊賞、尊重等。中層管理者應(yīng)該正視非物質(zhì)報酬之外的精神薪資并給予更多的關(guān)注，切實把人力資源作為單位的第一資源，向執(zhí)行力要效益。

　　3.9、文化培育要到位；為了給全體員工提供一個良好的執(zhí)行環(huán)境，企業(yè)自身要有良好的執(zhí)行氛圍，要注重對人才的培養(yǎng)與使用，讓執(zhí)行根植于企業(yè)文化中。因此，基層行應(yīng)堅持以人為本，培育積極向上的執(zhí)行文化。首先，提高員工的滿意度，要做到尊重員工，為員工提供能力發(fā)展的空間，關(guān)心員工個人價值成長和生活空間，使員工懷著滿意的心情去工作，從而實現(xiàn)滿意的績效。其次，重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計和規(guī)劃。執(zhí)行文化的建立需要用正確的人做正確的事。人力資源部門要根據(jù)每個員工的特點，結(jié)合本部門工作需要幫助他們進行職業(yè)生涯設(shè)計和規(guī)劃，使每位員工都能有明確的奮斗目標(biāo)，激發(fā)其努力實現(xiàn)人生價值。最后，豐富員工的精神生活，既施以一定的壓力又賦予適當(dāng)?shù)臏p壓渠道，如適時組織聚會、旅游、比賽等能體現(xiàn)團隊精神的活動，進一步提高團隊執(zhí)行力和凝聚力。只有這樣，我們的員工才會用心去做事，才能在工作中講究速度、質(zhì)量、細節(jié)和紀(jì)律。

　　3.10、行為垂范要到位；“火車跑得快，全靠車頭帶”。領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭示范是對中層管理者最實際、最有力的動員和教育，對中層管理者的思想有著潛移默化的影響，在調(diào)動中層管理者工作積極性的過程中有著不可替代的作用。領(lǐng)導(dǎo)者要在中層管理者中響亮地提出“向我看齊”、“對我監(jiān)督”的口號，凡是要求中層管理者做到的首先帶頭做到，凡是要求中層管理者遵守的首先帶頭遵守，并以實實在在的工作業(yè)績來鼓舞、鞭策中層管理者。只有憑借自身的智慧、氣魄、胸懷、威望和博愛　把其他組織成員吸引到自己的周圍，在共筑理解、信任、支持的平臺上，引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標(biāo)的人。并用“學(xué)習(xí)+激勵”的方式激勵員工“更聰明地工作”，且促使組織群體取得了良好績效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識。而領(lǐng)導(dǎo)者影響力的獲取不是靠耍手段、施計謀、搞小恩小惠諞取的，而是需要領(lǐng)導(dǎo)者自身實實在在的人格魅力的誘惑。而這種人格魅力則需要強大的文化底蘊做支撐。這就需要我們的領(lǐng)導(dǎo)者不斷地吸取知識使自己擁有合理的知識結(jié)構(gòu)。只有如此這般，才能進一步增強中層管理者的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，才能夠感召中層管理者，贏得中層管理者，以進一步促進和調(diào)動中層管理者的工作積極性。

　　提升中層管理者的執(zhí)行力是一場持續(xù)改進的革命，不可能一蹴而就、一勞永逸；況且，高層的理念、中層的技巧、基層的習(xí)慣都在不同程度地左右著中層管理者執(zhí)行力的提升。為此，中層管理者必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、運作流程、管理模式、人員配置，努力領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖、積極構(gòu)建企業(yè)的執(zhí)行文化，在靜心屏氣、精雕細琢中，拋棄一切感性的狂熱，轉(zhuǎn)向理性的冷靜，通過計劃、執(zhí)行、檢驗、修正、再計劃、再執(zhí)行、再檢驗、再修正的不斷循環(huán)，主動承擔(dān)起指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制、考核和持續(xù)改進的責(zé)任，激勵部門成員創(chuàng)造性的開展工作。