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    美國著名管理大師彼得·德魯克說：“大部分美國人不知道他們的優勢何在。如果你問他們，他們就會呆呆地看著你，或文不對題地大談自己的具體知識。” 其實這些話不僅適于美國企業員工也適于別的地方的企業成員，不管是普通員工，還是晉升到比較滿意職位的經理層，都是這樣的：在忙忙碌碌中忘記思考什么是自身優勢，大多時候更注重彌補自己的不足。就此問題，美國著名的蓋洛普公司對近２０萬名公司員工進行了研究，提出“揚長勝于補短”的新管理思維。
    蓋洛普公司出版了一本名為《首先，打破一切常規》的暢銷書，指出這樣一個事實，即在大部分組織中都存在著對人性的兩大誤解：１．每個人都能做好幾乎任何事；２．每個人的最大弱點就是他進步的最大機會。而世界頂級經理們則有不同的看法，他們的觀點是：１．每個人的才干與眾不同；２．每個人最大的成長空間在于其最強的優勢領域。這不僅是哲理，而且是實實在在的人力資源管理科學原理。這一思想是有歷史佐證的，美國南北戰爭期間，總統林肯不顧別人勸說使用貪酒但指揮有方的將軍格蘭特，結果打了勝仗，可見發揮優勢的重要性。
      該公司研究發現，基于“補短”的思想，大部分企業把大部分培訓時間和資金都花在彌補員工的技能欠缺上，它們把員工做得不夠好的地方看作為“機會點”，認為好的地方不必再加強，只要保持優勢就足矣了，而缺陷是可以改進的地方。這些企業把員工送到一些他們不擅長也不熟悉的培訓班以求克服弱點，在他們看來，克服弱點使每個員工具備更多技能是明智之舉。其實，這樣做的結果往往是對牛彈琴、少慢差費，費力不討好。事實上，忙于“補缺”而忽視其優勢，最終是使每個人都發揮不出自己的才干，辛辛苦苦學了一些自己本不擅長的能力，卻無法把工作做得更出色。因此，這是不明智和無效的方法。反之，把“強化優勢”作為培訓原則，無疑是在好坯料上點石成金，使員工的素質卓有成效地大大提高。就一個組織來說，其優勢培訓和使用，將出現這樣理想的結果：先讓員工各有作為，產生優秀成員構成的團隊后，大家一起所向披靡。
    蓋洛普公司指出，不同的人會有截然不同的才干和優勢，包括如下方面：成就、行動、適應、分析、競爭、學習、交往、責任、自信、戰略、包容、紀律、專注、溝通、審慎、統率、學習、思維等等。就這些優勢因素來說，是沒有好壞之分的，關鍵是能夠發現和使用得當。要做一個成功的管理者，必須充分了解員工各有什么優勢，了解員工的核心勝任力，并把他們安排在合適的崗位上使其充分發揮其特點和優勢，在工作中取勝。這樣，長“寸”就會賽過短“尺”，田忌賽馬不正是這樣致勝的嗎？
     實踐證明，人力資源管理者更有效的做法是：首先，從組織的需要出發，花大量的時間和經費把人選擇對，以節約日后的培訓費用。其次，通過目標管理的方法來提出業績的要求，但不應強求每個人都風格一致，而應當讓每個人在自己的職位上有其發展空間、合理收益和不同追求的愿景。再者，還要注重培訓重點，將之放在幫助員工了解自身優勢和探索強化這些優勢的途徑上，讓每個人都知道自己最擅長和喜歡做的是什么。最后，應當設法幫助每個人發現前途，為員工設身處地地考慮職業生涯設計，設法幫助每個員工拓展事業，而不必沿著公司的階梯提拔，以免導致脫離員工的優勢領域。
    從員工的特點和意愿出發，發掘人的優勢、培養人的優勢、使用人的優勢，才能夠形成“馬不揚鞭自奮蹄”的理想局面。做到上述工作，公司中的人力資本就可以達到最大化和最優化。