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從培訓體系到學習體系

發布人：admin     日期：2009-06-16

企業的競爭就是人才的競爭。然而，如何促使人才快速成長？如何提高培養效果？對很多企業而言，人才培養的難度主要有兩點，一是針對性地問題，二是員工學習的主動性問題。 從針對性上講，對于那些放之四海皆準、一刀切的、針對性不強的培訓，業務主管已經感到厭倦，企業需要手術刀式的人才培養解決方案，能精準的解決業務問題并能批量培養人才。 從學習主動性上將，任何培養手段，只有在員工從內心認可，基于成長的意愿去主動學習時，才可能真正發揮作用，如果需要靠考勤、扣獎金等手段壓迫員工學習時，公司的培養機制顯然是出了大問題了。 最近一段時間，很多行業領袖級的企業都找到了一條高效培養內部人才的道路，也就是德為咨詢提倡的“手術刀式的人才培養體系”，就是建立在任職資格標準上的課程體系及主動學習機制。 1、崗位橫向歸類才能建立系統的培訓需求 傳統的培訓體系建立基于部門或職位需求的基礎上。如果按部門來確定需求，由于每個部門均有不同類別的崗位，這些崗位的培訓需求很可能完全沒有共性，這樣的的需求分析必定不系統；如果按崗位來確定培訓需求，以中型企業為例，崗位往往達幾百個，必定由于崗位過多導致成本過高，操作困難。德為在任職資格咨詢方面為客戶提供的最增值的服務，就是對任職資格的分層分類及相應的角色定義。任職資格標準是建立在職位族的基礎上的，職位族將錯綜復雜的職位按性質相同的原則歸為有限的幾個大類，并進行分級，使得培訓體系的建設能夠聚焦到特定的方面，能大大提升培訓的系統性、針對性、有效性。如下表，公司的近百個崗位可以歸入到有限的7大類中： 管理族 研發技術族 工程服務族 生產技術族 營銷族 專業族 操作族 行政管理類 項目管理類 軟件類 硬件類 系統類 測試類 結構類 資料類 設計類 技術類 應用開發類 工藝類 工裝類 質量類 客戶類 支持類 商務類 市場類 采購類 計劃類 流程類 HR類 財務類 IT類 行政類 生產類 服務類 2、職位類縱向分層才能使培訓與業務緊密結合——手術刀式的培訓 很多公司的業務部門主管常常反映，人力資源部所指定的培訓課程往往流于形式，雙方就是否去參加培訓進行博弈，竟然成了不少公司在人才培養過程中的主要問題。其根本原因在于培訓規劃與業務脫節，只是簡單的從崗位分析、員工素質診斷來建立培訓需求體系，培訓沒能有效幫助到業務部門。殊不知，培訓需求來源于業務需求，而業務需求必須基于業務的性質。以采購為例，一般企業的采購通常只有一份職位說明書，實際上，采購工作在性質上至少可以分成操作、執行、戰術、戰略四個層面，對應采購員到采購專家四層崗位，其職責也必須分成四個層次，才具有可操作性，這四個層次大致可歸于采購操作和戰略采購兩大類工作（如下圖所示），基于此得出的培訓需求，有如手術刀般精準。因此，只有針對公司崗位建立分層分類的任職資格標準，培訓才有可能緊密結合公司業務，有人把基于任職資格管理的培訓稱為“手術刀式的培訓”，表達其精準、有效，是很貼切的。 3、任職資格管理使人才培養手段更豐富、有效 由于有了任職資格標準和職業通道，員工在一定程度上可以“掌握”自己的命運，因此有利于建立主動學習的氛圍。 現在很多企業一談到培養，往往就想到課程培養，實際上，真正的人才培養，其手段是多種多樣的，很多真正的能力提升往往是在在職鍛煉、自我學習中實現的，課程培訓只是其中一部分，很多公司乃至公司的培訓部門都把公司人才培養理解為課程培訓，這是非常片面的。在建立了任職資格管理體系后，我們可以設計豐富的學習資源，如學習工具箱等，來開展分布式的學習機制，讓每個業務團隊、作戰單元，在他們工作過程中以靈活多樣的方式及時獲取工作中需要的技能： 1）課程培訓 課程培訓仍不失為主要的人才培養手段。與一般的培訓做法不同的是，基于任職資格的課程體系，由于有了具體到每個職位類、每個層級的任職資格行為標準，因此可以在此基礎上制定針對性的課程提綱，加上公司在業務方面的知識積累、成功經驗總結，再適當的結合外部的最佳實踐，公司能非常針對性、具體、有效的制定自己的培訓方案。 2）導師制 基于任職資格的職業發展通道，從一級到二級到三級一直往上，有著非常嚴謹的遞進關系，高級別的員工都是從低級別員工晉升上來的，通過認證，對個人的能力、經驗又進行了系統的總結和提升，在這個前提下，公司通過導師制，可以很迅速、很全面的把老員工的成功經驗傳遞到底級別員工手中，避免了低級別員工的重新摸索。任職資格制度和認證程序則把這些規則明確下來，使得公司的知識可以順利的傳遞下去，員工能力的提升成為一個自發的良性循環系統，不必單獨再建立一套導師制、師徒制的管理體系。同時，這也比主要依賴部門主管進行培養更為有效。 3）書籍閱讀 很多公司都很注重學習，甚至會定期給員工發放書籍。但是這種沒有組織的學習方式，很可能流于形式，也可能因為各種書籍本身思想的分散性，導致企業員工行為的不一致，甚至出現許多對立、沖突。因此，公司應該把這些公司管理起來。基于任職資格標準來選擇合適的書籍，這些書籍是需要公司的專家經過驗證的，對于內容過多的部分，可以指定選擇某一章節來閱讀。公司的學習工具箱往往指明了某類書籍是針對某項能力的，因此這種學習的效果會更強。 4）自我反思會 主動學習比被動學習更為有效，而要使主動學習產生效用，人們必須學會停下來進行自我的反思。事情的發生往往根源于內因，提升個人職業能力，應該常常注重自我的反思，所謂“吾日三省吾身”。比如在管理能力方面的提升，一個管理者是否有領導他人的意愿，是否真心愿意幫助他人成長，是否真心承認他人的貢獻等等，必須反躬自省，責問自己的內心才能找到答案，課程培訓是無法達到此目標的。華為有效的把這些總結起來，提倡批評與自我批評，多說自己，少說別人，多說主觀，少說客觀，非常有利于個人的超越。公司可以根據任職資格標準的要求，將可以通過自我反思的能力項總結出來，提供自我反思的途徑和平臺，促進員工職業能力的提升。 5）在職歷練 責任是員工成長的最好手段。無論是國內的華為，還是國外的松下公司等，都對此點奉行不渝。由公司來進行安排，適當的讓低級別員工“越俎代庖”，從事一些高層次的工作，或參與一些項目，是提升員工能力的最好方法。通過經常性的安排，以及針對員工能力的不足項，擴大員工的工作范圍，加強員工的在職歷練，可以為公司未來儲備一批高水平的干部或業務骨干，對于提升公司的當前能力和未來能力都有非常積極的意義。 …… 4、基于任職資格的系統培訓解決方案 因此，只有橫向分類，縱向分層，并在此基礎上建立任職資格標準，采取靈活多樣、有效的培養手段，進而轉變思路，由傳統的被動培訓轉為員工主動學習，公司才能建立系統、針對、可操作的人才培養體系或稱學習體系，形成成批培養人才的能力。 總之，提高培訓的針對性、開展分布式的學習系統是提高培訓效果的兩個關鍵目標。當然，這些目標的達成，需要企業在基礎性工作上下大力量，如：知識管理、任職資格體系建立、學習資源池的建立、內部講師隊伍建設等。

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