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- 危機管理專家葉東老師在院長高峰論壇上的演講全文
- 發布人：admin 日期：2010-08-07
- 危機管理專家葉東老師在院長高峰論壇上的演講全文
謝謝主持人的介紹。各位領導、各位院長、各位媒體的朋友們，大家好！今天我們探討交流的話題是醫院危機管理體系的建立。現在醫患關系比較緊張，老百姓的維權意識特別強，而且特別善于利用媒體尤其是互聯網媒體比如說利用博客與帖子發牢騷，來增加對醫院的壓力，去贏得輿論的支持，這是醫院完全不能控制的，讓很多院長以及醫院管理者特別頭疼。十一月份的南京兒童醫院嬰兒死亡案，后來的發展是南京兒童醫院完全不能控制，陷入輿論的漩渦，極為被動，對其形象產生的沖擊尤為嚴重。這不是個案，全國無數個醫院遭遇這樣的難題與困境。
我在不同的場合，都會被問到這個問題：葉老師，危機管理的最高的境界是什么？大家覺得呢？先來講個案例：今年八月份去大連給某個藥廠講課時，有個學員跟我說了這么一件事：某個地方的報社的記者發現他們的業務員在做會議營銷時有夸大宣傳、虛夸產品功能等違規現象，于是曝光了他們，但報道的版面很小，豆腐塊。通過相關渠道獲知，這個報社還會跟進報道并要制作相關專題，對這種違規現象加以曝光。他通過關系找到了這個記者，使用了一些特殊手段“搞定”了這個記者。后來，這個報社就沒有繼續報道這件事。說到這里的時候，這個學員很興奮，面帶笑容，有點沾沾自喜。
大家覺得這是危機管理的最高境界嗎？不是，危機管理的最高境界是讓危機不發生而不是說危機應對的怎么樣、應對的如何如何、應對的有多快以及怎么樣成功“搞定”記者。因為不管你應對的怎么樣，危機始終發生了，都會或多或少地對企業的形象產生了沖擊。要想沒有沖擊，就讓危機不發生。現場也許有朋友會問我：葉老師，怎么可能？現在環境這么復雜，有很多醫院不可控的東西。沒錯，讓危機完全避免是不可能的，但醫院的管理者可以通過制定一系列的制度特別危機預防以及預警制度，及時發現危機的苗頭與征兆，采取各種手段扼殺這些苗頭與征兆，從而讓危機不發生。
在這想與大家分享兩個理論：一是海恩法則，說的是每一起重大的飛行安全事故背后有29個事故征兆、每個征兆背后有300個事故苗頭，每個苗頭背后有1000個事故隱患，也就是說事故背后有征兆，征兆背后有苗頭，苗頭背后有隱患。
二是蝴蝶效應，說的是一只南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周后引起美國德克薩斯州爆發一場龍卷風；它告訴我們預防潛在危機發生，必須從源頭進行控制，管理好企業的每一個細節，時刻關注企業內部的任何信息和數據，進行分析，做好預測。
這兩個理論告訴我們醫院必須建立一整套危機管理的制度，這里面主要包括危機預防制度、危機預警機制、危機管理小組的建立、危機應對的流程等等。今天由于時間有限，我不可能展開所有部分。我想與大家交流三個話題，我相信這三個話題也是在座的管理者們所關心的：一是危機預警體系的建立；二是危機管理小組的建立；三是媒體關系的建立。
我們先來看第一個話題：危機預警機制的建立。預警機制的建立能夠及時及時捕捉企業危機征兆，及時為各種危機提供切實有利的應對措施。危機預警機制的建立能夠為醫院危機管理提供有效的組織保障，醫院在進行內部架構設計時應做到以下幾點：
1、確保醫院內部信息渠道暢通無阻，從上到下、從下到上、從左到右的信息傳輸都應保持順暢。很多時候之所以對危機反應慢，是因為信息渠道的不順暢。危機管理小組能不能在第一時間內獲得一線的信息往往決定了醫院能不能掌握對危機的把控權。醫院的每個部門每個科室都應有二張表：危機事件報告書與危機信息報告書。當某個科室出現危機信息或者發生危機事件的時候，這個科室的員工應該迅速填好報告書并及時上報給危機管理小組。當事件特別緊急的時候，填報告書的速度可能就慢了，就應該電話聯系危機管理小組。
90年代有個保健品品牌三株，可謂紅火一時。三株成功一個很重要的原因就是其10萬營銷大軍，其十萬營銷大軍的主要任務之一就是刷墻體廣告。農村包圍城市的策略在信息不對稱的環境里取得了巨大成功。但成也十萬營銷大軍，敗也十萬營銷大軍。為什么這么說呢？1996年一個湖南的農夫在喝完八瓶三株口服液以后死了，農夫的家屬認為這是三株口服液的問題，于是向三株提出了索賠50萬元的要求。而三株認為農夫的死與三株口服液沒有關系，是農夫自身體質的問題。過了十五天左右，有人跟吳炳新（三株的負責人）說農夫的家屬將三株告上了法庭，吳炳新很自信告訴下屬要把這個官司打到底；又過了十五天左右，又有人跟吳炳新說這件事已經被媒體曝光了。到這個時候，吳炳新才意識到問題的嚴重性。1999年，湖南的高等法院宣判農夫的死與三株口服液沒有關系，可1998年三株就已經倒下了。三株贏得了官司，輸了市場輸了人心。
現在分析，三株的倒下有很多原因。其中有個原因不能忽視，那就是三株內部上下不同層級的信息溝通不暢。三株的老總吳炳新非常崇拜毛澤東，用的毛澤東“農村包圍城市”的策略，營銷隊伍采用的也是軍隊的編制。這種編制確實能保證營銷隊伍的執行力，但信息的傳達極不順暢。農夫死后差不多20天的時間，吳炳新才獲知。三株之所以對市場一線信息反應遲鈍，就在于信息從最前線到大本營需要太長太長的時間，而且信息在傳遞的過程中極易扭曲。三株對農夫家屬反應的遲鈍使得其對失去了控制危機的最佳時間。這又引申出了另一個問題：最了解市場一線的人并不具備決策的權力，這是非常致命的；就像打仗，最了解炮火的就是最前線的士兵，如果士兵不具有開炮的決策權而等待上級的決策，我相信戰爭是打不贏的。這也是危機管理中一個很重要的命題，就是究竟給一線人員多大的決策權。
2、確保醫院內部各個部門人員權責清晰：避免真空、重疊以及推諉。無論是什么樣的單位，都存在這么一種情況：出現問題時互相推諉。導致推諉最重要的原因不是每個部門的原因，而是制度的原因：權責不清晰！因此在制定制度時，一定要具體明確，不能模糊。任何的模糊都可能導致部門之間相互指責、相互推卸責任。我希望在座的朋友回去后，好好思考這個問題，看看自己所在的醫院是不是所有的部門以及人員都權責清晰。同時確保醫院內有健全效能的內控機制。權力要相互制約，尤其是針對關鍵職能與核心資源。不能一支獨大，不能一個人獨攬大權，要有重大決策委員會。權力要有監督，沒有監督容易滋生各種問題。
3、確保醫院內部有危機管理小組及足夠授權。危機管理小組并不一定常設，對于很多醫院特別是小醫院來說，專門設一個這樣的專職小組成本過高。沒有危機發生的時候，這樣的小組就不存在；當有危機發生的時候，危機管理小組迅速組成。危機管理小組的成員不一定要專職，也可以是兼職，有醫院內部各科室各部門的一把手兼職。在我的咨詢過程中，我發現一個問題：很多醫院院長有危機管理的意識，但下面的普通員工沒有。而大家普通員工是執行層，他們沒有危機意識光有領導有危機意識，危機管理肯定是無效的。因此，危機管理小組有一個很重要的任務：對醫院所有的人進行危機意識的教育以及危機發生后具體怎么做的培訓，讓醫院所有的人都擁有危機意識以及掌握如何在危機下做出反應。
大家知道企業危機管理的最大困境是什么嗎？有哪位朋友能與大家分享自己的看法，
“危機發生的時候，信息不明朗，看不到事件發展的趨勢，沒法決策！而且時間特別緊迫！”
“我覺得吧，老百姓沒有自己的判斷，很容易受到媒體的誤導，媒體說什么他們就信什么，容易給醫院造成較大的輿論壓力。我現在覺得醫院很多時候是弱勢群體”（掌聲響了起來）
“我覺得有兩點：一是物資、人力有限；二是與媒體的溝通不順暢，沒法及時溝通。”
大家說的都很對，這些問題確實很頭疼。在我們在對200家企業進行調查后發現，企業危機管理的最大困境，排名前三的是：第一是缺乏危機管理預案、危機來臨時倉促應對；第二是企業高層危機管理能力不足；第三是缺乏專業的危機管理團隊、危機管理的經驗不足。這就引申出了危機管理小組的另一個重要任務制定危機管理預案，找出各種可能出現的危機并制定應對措施，同時還要對醫院內部的人員進行培訓包括危機的演練。我在咨詢的時候發現很多企業制定危機預案以后就束之高閣了，這是個很大的誤區，必須對所有的人進行培訓，必要的時候還應開展某一個危機后的演練。
在看完第一個話題后，我們來看第二個話題：危機管理小組的建立。人才始終是醫院最核心的資源，團隊是戰勝危機的保證。所以我覺得醫院建立危機管理制度首先要做的工作就是建立一個危機管理小組。危機管理小組是處理危機事件的最高權力機構和協調機構，它有權調動醫院的所有資源，有權獨立代表醫院作出任何妥協或承諾或聲明。一般情況下，危機管理小組應由企業最高負責人也就是院長擔任小組負責人。
小組的其他成員，在必要的時候分為兩個小組：核心小組與策應小組。核心小組主要由副院長、各個科室的負責人、財務負責人、法律顧問以及新聞發言人等組成，策應小組由后勤人員、接待人員等組成。這里面有六個問題：
1、為什么由院長擔任小組負責人呢？是因為很多重特大危機發生的時候，要想解決危機必須調動各方面的資源，要想調動資源必須具備一定的權力。院長是醫院的最高權力擁有者，擁有資源調動的最高權力。同時院長能夠協調醫院的各個部門，如果某個部門的負責人擔任小組長，其他部門為了自身部門的利益有可能采取不配合的態度。
2、院長可以擔任新聞發言人嗎？如果院長具備專業的媒介素養，能夠從容應對媒體以及回答記者提出的各種刁難問題，擔任新聞發言人是沒有問題的。但一般來說，院長最好不要擔任新聞發言人。因為新聞發言人的每一句話都直接面對媒體，是有很大風險的。如果院長擔任新聞發言人，往往說話沒有回旋的余地，一旦說錯話將對醫院的形象產生非常大的沖擊。不要院長擔任新聞發言人在某種程度上說也是保護其聲譽以及形象的需要。當然某些重大的活動，院長可以擔任新聞發言人，從而顯示院長對這次活動的重視，可以有較好的傳播效果。
這里與大家分享一個案例：2000年，南京冠生園食品被中央臺曝光，曝光的理由是南京冠生園使用陳陷料加工月餅。南京冠生園認為中央臺在污蔑，并要起訴中央臺，態度之堅決，現在看來有點不可思議，但并沒有嚇到中央臺，實際也嚇不倒的，因為媒體是正義的化身，是為百姓說話的代表嘛。后來，冠生園陷入極為被動的局面。有一天，有個記者走進南京冠生園老總的辦公室，老總的具體名字我記不清了，就假定叫王總吧。記者端了一杯水給王總并說最近很累吧，被媒體搞得焦頭爛額的王總一聽到這話，心頭暖和了很多，于是與這位記者進行朋友式的交談。王總表示實際上啊這不是南京冠生園一家的事，全國所有的冠生園都存在使用陳陷料加工月餅的事情，這是行業的潛規則。并在交談的結尾與記者說：這事我只跟你說了，別跟其他人說啊，哪知道第二天王總對這位記者所說的就見報了。其他地區的冠生園聯合起來一致討伐南京冠生園，并發表聲明使用陳陷料僅僅是南京冠生園的事情。南京冠生園陷入更加被動的局面。
這個王總犯了什么錯誤？犯了把媒體記者當成交心朋友了，這是非常危險的行為。媒體既不是朋友也不是敵人，對記者要有所說有所不說。任何對記者所說的話都有可能見報，因為記者不對你負責，對他的職業、對他所持有的新聞信念、對其所在媒體的受眾負責。這是我比較擔心的，中國第一代醫院院長往往都是業務型高手，他們具備很專業的業務知識，在某個領域做到了不可替代，在國內也有一定的知名度，但他們并不具備應對媒體的技巧或者說非常匱乏。因此，不具備應對媒體素養的院長不要擔任新聞發言人，讓懂的新聞知識、熟知媒體傳播規律、能夠熟練應對記者、具備較大抗壓能力的專業人員擔任新聞發言人。
3、究竟什么樣的素質的人可以加入危機管理小組呢？我認為危機管理小組構成人員的素質應至少擁有各方面專業知識、各種技能以及應對危機的人格特質。在這不做進一步的分析，有機會的話再與大家交流。
4、無論是誰擔任新聞發言人，都必須堅持誠實的原則，你可以不說，但你說的每一句話都必須是真實的，這是危機公關的最大原則。互聯網時代，人人都是媒體，人人都可以發出自己的聲音，每個網民都是監督者，要想隱瞞事實那是相當困難的。也許短時間你可以蒙混過去，但只會讓醫院陷入更大的危機。南京兒童醫院后來為什么那么被動，我想最主要的原因就是其始終不承認其所犯的錯誤。
5、危機發生后，危機管理小組應迅速開展工作，最好在8小時內做出反應。傳統的危機管理理論告訴我們要在48小時內對危機事件做出反應，而互聯網的出現使得這個時間大大減少了。醫院必須要在8小時內做出反應，否則將失去對危機的把控權。那會有朋友問我：如果8小時我事實真相還不明朗怎么辦？即使事實真相還不明朗，那也要拿出醫院的態度，正所謂“沒結論有態度”，比如說醫患關系，當雙方的責任還不確定的時候，醫院一定要拿出自己的態度，表達出對受害者的人性化關懷，降低受害者及其家屬的情緒，這很重要但是醫院比較欠缺的。調查事實的真相，統一口徑，尋求專業權威的幫助也是危機管理團隊所要做的工作。
我們來看第三個話題，也是最后一個話題：媒體關系的建立。講到媒體，大家是又愛又恨。愛的是任何一個組織都不能忽視媒體的影響力，利用媒體來傳播組織的信息，利用好了往往事半功倍；恨的是媒體記者很多時候會將你帶入萬劫不復的深淵啊，有些企業甚至喊出了“防火、防盜、防記者”的口號。
在建立媒體關系之前，我們首先要了解中國的媒體環境以及發展趨勢。中國的媒體環境呈現出這么一些特征：
1、快速的經濟發展促進了輿論的空前活躍。中國的媒體在過去十年的發展幾乎是幾何倍數的，一夜之間，大家有看不完的報紙，選不過來的電視頻道，還有上去就下不來的互聯網。老百姓現在也發現媒體可以稱為輿論監督的利器。一些中央媒體的收發室甚至收到麻袋裝的投訴與舉報信件，一些報紙和廣播電視熱線、報料電話更是人滿為患，互聯網提供的BBS以及博客成了人們舉報、討論、發泄的場合，媒體傳播中“把關人”概念逐漸消失，在互聯網時代，老百姓成了舞臺上的主角。
2、互聯網好像給謠言提供了舞臺以及插上了翅膀，謠言一旦產生，就是野火燒不盡春風吹又生啊。有人統計，一條新聞在門戶網站一旦登出來，只要五分鐘的時間就可能被轉載300-500次。這就意味著，一條關于某個醫院的假新聞一旦被登載，即使醫院與其協調后決定撤下這條新聞，負面影響也是難以收回的，因為已經有很多的網站轉載了這條新聞。一場關于醫院形象與聲望的斗爭，很可能只有開頭沒有結尾。
3、商業化媒體的出現。這些媒體更加注重對經濟效益的追求。為了吸引公眾的注意力，這些媒體過分追求新聞的“新”、“奇”、“特”，他們喜歡報道那些駭人聽聞的，與常人知識相背離的奇聞異事。對于一向形象與聲譽很好的醫生與醫院來講，如果這些媒體繼續為醫院以及醫生歌功頌德，估計就沒什么眼球了。所以只要一遇到民間爆料或者網絡爆料，大做文章就是必然的。相當一部分的記者日子是不好過的，如果醫院出現突發事件，拒絕采訪，記者空手而歸，記者就要自身承擔差旅費，更不要說稿費了因為其沒有稿子，要知道記者都是靠寫稿掙錢的。很多記者看到醫院拒絕，干脆就主觀臆斷，任憑想象來報道；或者去采訪圍觀者或者醫院周圍的百姓，這些與事實可能不吻合的或者完全相反的，對醫院的形象就會產生較大的沖擊。
4、由于媒體之間的競爭日常激烈，很多媒體生存都成了問題。為了提高收視率或者發行量或者點擊量，很多記者在想方設法的找醫院負面新聞已吸引大眾的眼球。很多記者甚至充當了廣告業務員的角色，用負面新聞要挾你做廣告。有人會說這不是敲詐嘛，沒錯，這就是敲詐。有些醫院采取了完全回避媒體的方法，三緘其口，無可奉告，這完全是自欺欺人，這是典型的鴕鳥心態，在信息這么發達，人人都是媒體，人人都是監督的今天，醫院還有什么事情遮擋得了。
面對這種媒體環境，醫院究竟如何建立媒體關系呢？我想首先要做的工作就是建立媒體名單以及記者通訊錄。
媒體名單的內容主要包括：媒體的地址、聯系方式、主管單位、媒體的內容、媒體的特色與主要受眾、發行量或者收視率、誰是該媒體的新聞選題決定人（主題、主筆等）、該媒體何時確定下期選題、何時截稿等等。通訊錄的內容應該更加豐富，在這個資料庫里應該包括以下主要內容：記者的姓名、電話、手機、傳真號、電子郵箱地址，他是為哪個媒體工作還是自由撰稿人，他在媒體中的身份，他的主要報道領域與興趣點是什么，他主要寫新聞、評論還是特寫，拍何種類型的照片，以往有無轟動性的報道，他獲取信息的方式等等。
這兩個數據庫需要平時工作的不斷積累。在每次接受完采訪后，都應該向記者索要名片，了解對方的情況。當然這兩個數據庫需要不斷更新，保證清單一定是最新的。有了這兩份清單，醫院在召開每次新聞發布會前，都可以知道邀請哪些記者。在建立媒體名單以及記者通訊錄后，我們就要不間斷與媒體、記者溝通，了解最新的媒體動態包括未來一個星期一個月一個季度的議題以及最新媒體圈記者的關注熱點，及時了解這些議題有助于醫院及時開展各種事件營銷。同時醫院還要不間斷為媒體提供各種報道的素材，包括參與議題的設置。這里強調一點：戰略性的媒體關系，不是請記者吃吃喝喝、不是給紅包，而是相互間的尊重、相互間的合作。我覺得吃吃喝喝只是最初級的媒體關系。要想維護好與記者的關系，醫院管理者就必須尊重記者、時刻為記者考慮，為記者提供各種服務。
由于時間有限，與記者的溝通技巧以及溝通原則，如何應對記者的刁難問題，如何召開新聞發布會，如何應對不同媒體不同記者，如何接受媒體的專訪以及新聞發言人如何設置形象等問題就沒辦法與大家交流了，也有很多的案例沒有辦法展開。有機會的話，再與大家交流。謝謝大家！
（完）
滬公網安備 31011302003263號;