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績效加薪在企業中的應用

發布人：admin     日期：2013-03-01

績效加薪制度將基本工資的增加額與對員工的績效評價的等級相聯系，他的主要目的是讓員工能感到自己所得到的績效加薪與所要求的績效有密切關系，從而起到激勵作用。 然而在現代企業的績效加薪實際操作中，很多績效加薪并沒有達到管理者的預期甚至起到了負激勵的作用，那么為何會產生這樣的情況？如何正確的實施績效加薪？下面讓我們從幾個企業實際績效加薪的例子中一起來探究： 一、企業中績效加薪實例 A公司的績效加薪實例： 1、A公司績效評定方法： A公司今年的績效加薪預算為5%，公司發放的基本總薪資是1000萬，則5%的加薪預算是50萬，所以，雖然員工個人增加的績效工資是根據其績效水平和在薪酬體系范圍內的位置來決定的，但個人基本薪酬增加的平均水平不能夠超過績效加薪預算。A公司績效考核一般采取強制分布的方式，個人排序分數 = （個人綜合考核分數/所在部門員工考核總分）×部門考核分數 ,然后根據員工的考核分數及強制比例，對應算出員工的綜合評定等級。 2、A公司績效考核結果的應用： 職務升降 連續兩年年度績效考核為“C”的管理人員考慮給予行政降級處理；年度績效考核為“E”的員工或連續兩年考核為“D”的員工考慮給予崗位調整直至待崗處理，通過相關工作培訓仍不能勝任本職工作的員工將被解除勞動合同連續兩年年度績效考核為“A”的管理人員將優先獲得行政職務的提升；連續兩年考核為“A”的員工考慮提升為管理人員或納入公司人才儲備庫。 工資等級升降 連續兩年年度績效考核為“A”的管理人員如果未獲得行政職務的提升，其薪酬晉升一檔；連續兩年考核為“A”的員工未能提升為管理人員者，其薪酬晉升一檔。 季度、年度獎金分配 在季度、年度獎金分配時，不同的考核結果對應不同的考核系數 培訓 針對考核成績，公司提供不同的培訓。年度績效考核為“A”的員工，優先列為深造培訓的對象。考核為“D”和“E”的員工（管理人員為“C”），由綜合管理部（人力資源）結合部門對其進行針對性強化培訓，幫助員工改善績效 3、A公司績效加薪應用效果： A公司的績效考核實施情況良好，對員工也起到了一定的激勵作用。但是績效加薪是永久性的增加，這樣造成了A公司的薪酬成本不斷增加，而且由于這種加薪方式沒有考慮到員工基本工資的高低，在績效等級相同的條件下，基本工資高的員工絕對加薪額度要比基本工資低的員工大，這就容易造成也造成了A公司內部薪酬差距過大，如同樣是薪酬績效專員，最高薪酬與最低薪酬差距達到了4K每月。 B公司的績效考核實例： 相比A公司，B公司的績效加薪就考慮了關于基本工資過高的員工的績效加薪問題，有效避免了同崗位員工薪酬差距過大。 薪酬區間值=實際薪酬/標準薪酬（中位值）-1 年底應得薪酬=上年底的實際薪酬*(1+加薪比率)。 如行政專員的薪資在3級3檔，3級的7檔工資1600,1800,2000,2200,2400，2600,2800。那如果該員工年底績效考核結果是A，那么其加薪比率為2000/2200-1=-9%,那么該員工的薪酬位置為區間二，又因為其考核等級為A，那么該員工的加薪幅度為12%。那么他下個月的工資應為：2000*（1+12%）=2240。 B公司的績效加薪方式相較于A公司該方法具有控制總薪酬成本，采用了為避免薪酬成本過快增長利用薪酬中位值和加薪比率進行調整控制的方法和把個人績效差異與整體薪酬調整相結合的優點。 但是B公司的績效加薪方法主要不足在于計算復雜， 對企業管理水平要求較高。 從長期來看，一次性獎金的成本遠遠低于績效加薪。如果用績效加薪的方式，僅五年績效加薪的漲幅就比一次性獎金計劃高出了14000元，所以諸如C公司這樣對成本敏感的公司轉而實施一次性獎金計劃就不足為奇了。 二、績效加薪的過程中要考慮的幾個問題: 當然，世上沒有一種完美的管理方法，無論是績效加薪矩陣還是一次性加薪，企業都要注意與企業的實際情況和企業的戰略發展相結合，所以中美嘉倫建議企業在實際實施績效加薪過程中要注意以下幾點： 首先，企業績效加薪要做到有意義，真正反映員工的工作績效水平。 員工績效加薪的額度既要反映員工的績效水平，又要考慮加薪后的薪酬水平是否能夠適應通貨膨脹等外部條件變化所帶來的影響。 其次，企業績效加薪過程中不僅要考慮加薪的絕對值，而且要考慮加薪的相對值。 根據公平理論，員工績效加薪和績效的比率應該和其他可比員工的這個比率相似。在實踐中，給績效最好的員工加薪最多，給績效最差的員工加薪最少，并且兩者績效加薪額的差異應該大致相當于其績效的差異。 第三，績效加薪的邊際回報率是遞減的，所以作為企業要掌握好績效加薪的尺度。 雖然沒有一個精確的數學公式可以計算績效工資至少得增加多少才能對員工績效產生促進作用，但增加績效工資也不一定能增加生產力，因為績效加薪的邊際回報率遞減。就如吃了8個饅頭飽了，如果再給員工第9，第10個饅頭已經起不到激勵的效果。所以隨著員工薪酬的增長，加薪的激勵效果會越來越小。 第四，必須事先確定公司薪酬總額預算。 比如，公司批準今年的薪酬上漲幅度為10%，而當前所有員工薪酬總額為1000萬，則加薪總額的元預算為100萬，因此個人平均薪酬增加水平不能超過10% 第五，要認真考慮績效排名相對較后的員工如何加薪。 值得注意的是，我們不提倡對績效不合格的員工給予減薪懲罰，因為減薪懲罰會產生負激勵的作用，使績效加薪不但沒有起到實際的激勵的作用，反而使員工的積極性降低。所以對于績效評價較低的員工應該是不予加薪，因為沒有加薪本身就是懲罰。 而對于績效評價一般的員工的薪酬應隨地區或國家的消費價格指數的變化而變化。在通貨膨脹比較高的年份，所有員工的加薪幅度都會較高；相反，則會較低。 第六，重視績效加薪后的溝通工作。 使員工看到績效與薪酬之間的緊密聯系，意識到加薪是對其績效的回報。一些企業比較普遍的做法是給員工加薪，卻沒對員工說明加薪是因為其績效的改善。這樣做的主要原因在于績效薪酬的管理方式，因為許多公司不是將加薪當作一種激勵工具，而是將其作為控制成本預算的手段，其后果是加薪起不到激勵作用。　

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