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淺談企業標準化工作

      標準化是人類由自然人進入社會共同生活實踐的必然產物，它既是社會生產發展的產物，又是推動社會生產發展的手段。標準化隨著生產的發展、科技的進步和生活質量的提高而發生、發展，它在受生產力發展制約的同時又為生產力的進一步發展創造條件。

      標準化的定義是“為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的條款的活動。”我們在企業中開展標準化工作，也就是為了建立企業生產、經營、管理的最佳秩序，使各種資源得到合理配備開發，從而最大限度的取得經濟收益。現在有很多企業確實也開展了標準化工作，但是效果卻不好，這是為什么了？通過筆者和同事所進行的研究和觀察，發現開展標準化工作而收效甚微的企業往往是單純的、生硬的、靜態的建立了標準體系，沒有很好的和企業管理相融合，沒有對標準體系進行動態管理。

      企業開展標準化活動必須系統性，全面性，也就是說我們進行標準化工作要做好三方面的工作：標準體系的完善、標準體系的定位、標準化的管理。

      標準體系的完善

      標準體系的完善，可以從兩個緯度來進行，第一個緯度是對企業各類標準的完善，企業標準分三大類：技術標準、管理標準和工作標準。作為企業標準體系主體的技術標準對于企業來說是非常重要的，特別是在經濟全球化的今天，技術標準更是上升到了“技術貿易壁壘”、“技術許可戰略”的高度。我國企業在技術標準方面的缺失及不完善已經給我們帶來了太多的損失，1999年，沈陽某化工有限公司參加沈陽金杯通用公司車用潤滑油潛在供應商公開召投標，在順利通過所有的評審程序，并大大優于另五家競爭對手的情況下，因沒有通過QS9000認證而被拒絕。調查表明，2002年我國有71%的出口企業、39％的出口產品遭遇到國外技術壁壘的限制，造成損失約170億美元。

        在企業標準體系中管理標準和工作標準是起著支撐技術標準的作用，它們從管理事項和工作事項兩方面進行規范和控制。對于管理標準而言，是通過過程管理的思想，對企業管理活動中所涉及的經營管理、設計開發與創新管理、質量管理等與技術標準相關聯的重復性事物及活動進行管理；對于工作標準而言，是對在執行相應管理標準和技術標準時與工作崗位的職責、崗位人員基本技能、工作內容、要求與方法、檢查與考核等有關的重復性事物及活動進行規范。

      該標準體系對內是企業產品技術開發、組織生產的依據和準則，也是對外參與市場競爭、構筑必要技術性貿易壁壘的主要手段，將成為市場經濟規則重要組成部分，并以此把企業的生產活動和管理業務活動聯系起來，把人的工作質量和產品質量聯系起來，保證整個企業生產技術和經營管理協調一致，從而使企業的技術標準達到國際先進水平，然后推而廣之成為行業標準，這樣才能有效地左右市場，跨越技術性貿易壁壘。一方面既可以提供一個與國際公司對接的平臺，又可以在國際貿易戰中取得領先地位；另一方面能反映市場需求和令顧客滿意，使產品獲得市場歡迎和較高的滿意度，保證了產品的市場占有率。 
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　　而對于標準體系完善的第二個緯度就是完善標準體系，標準體系就是“標準按其內在聯系形成的科學的有機整體。”任何一個單獨的標準都難以發揮其效能，只有若干相互關聯相互作用的標準綜合集成為一個標準體系，才能更加合理的發揮作用。標準體系是企業良好運作的基礎，該體系是以技術標準體系為主線，結合管理標準體系、工作標準體系對企業的所有管理體系進行優化和組合，以標準為平臺，協調企業的各層次、各部門、各專業、各個環節之間的技術關聯，保證各相關方的連接和配合的科學行、合理性，充分發揮了企業管理系統的最佳效應，是現代化企業所追求的最高管理體系。

       該體系的建立對加快新產品的開發，降低成本，提高質量具有十分重要的意義。某汽車股份企業充分利用企業標準化體系的優勢，加快新產品的開發速度。該企業汽車技術中心采用了矩陣式組織機構，建立了以項目為中心的產品開發標準體系，并建立了企業內部標準化網絡,用信息化推動標準化工作。標準化工程師在工作中堅持“為項目服務, 為工程師服務”的宗旨，在項目開發前期，利用標準化體系研究國內外法規，并與開發人員一起把最新的國家強制性法規融合到產品開發中，這大大提高了新品開發速度。目前該企業汽車技術中心已經具備能同時進行八個產品平臺、多種車型的同時設計開發的能力。

      標準體系的定位 
      標準體系的定位是眾多企業開展標準化活動而收效甚微的一個主要原因。如果只是單純的建立標準體系，著重去關注標準體系本身，象標準的格式、標準的結構等等，認為只要建立了標準體系，那么所有問題就都解決了。這種認識是錯誤的，它往往會導致標準體系執行的失敗。當然筆者這里并不是認為標準體系不重要，而是認為對于企業來說，我們更重要的是要把標準體系和企業管理相結合。

      企業中有各種管理體系，它們之間的關系是怎樣的了？標準體系與他們之間又是何種關系？為什么我們企業中會出現幾種體系、幾套文件、幾張“皮” 的現象？到底怎么解決這些問題了，那下面我們來好好梳理這些關系。

       對于一個企業來說，企業管理體系是一個完整的系統，戰略管理是其中的一個核心組成部分，戰略管理推動企業發展，決定企業發展方向，其他支撐體系決定了戰略實施的執行能力。戰略管理給我們企業指明了發展方向，但這些宏觀的方向和目標如何融入我們的日常工作了，這時企業其他管理體系，包括“組織與管控體系”、“流程體系”、“項目管理體系”、“質量管理體系”、“環境管理體系”、“職業健康安全管理體系” 等等專業體系，就開始發揮它們屬于戰略支撐體系的作用了，它們在各方面與企業戰略思想所對應，指導著企業有序合理的進行管理。企業標準體系作為基礎，在支持和撐托著其他的管理體系，從形式上提供了一個很好的支持和撐托著企業各管理體系的優秀平臺，各類專業管理體系盡可以充分向縱深發揮、發展。 

       當這些管理體系的關系梳理清楚后，標準體系的定位就非常清楚了。作為一個支撐各個管理體系的優秀平臺，標準體系象企業大廈的地基，而各管理體系就象大廈的支柱一樣支撐起企業管理體系中核心的戰略管理。

在確定了企業發展的方向和手段后，企業要建設與戰略發展相適應的組織機構、崗位設置和相應職責分配以及適應戰略的核心管理和業務流程設計等，并最終把戰略思想落實到支撐以上的各職能管理工作的制度體系中。企業的制度體系策劃就必須依照以上的邏輯關系來解析現有的制度體系，重組成符合企業發展戰略的制度體系。此時標準體系就成了重組制度體系的關鍵所在，標準化將會不斷地給予“簡化、統一、協調、優化”，不斷地融合各類體系，保證了各種管理體系同一管理事項體系文件內容的一致性，避免了沖突、抵觸和使用者的無所適從，又能做到多種體系一套文件、統一標準要求，使企業文件越來越好，使企業管理越理越順。真正實現了系統的、全面的，而不是相互游離、雜亂無序的管理。 

      標準化的管理

      標準化的管理是過程的、系統的和動態的。標準化不是一個孤立的事物，而是一個典型的活動過程，包括標準的制定、發布、實施和對標準的實施進行監督的過程。該過程在深度上是循環上升的過程，即制定標準，實施標準，在實施中隨著科學技術進步對原標準適時進行總結、修訂，再實施。每循環一周，標準就上升到一個新的水平，充實新的內容，產生新的效果。

      對于企業標準化的管理的系統性和過程性，就是在于我們會圍繞某一設定的方針和目標，并確定實現這一方針和目標的關鍵活動，識別和管理由這些活動所構成的企業標準化的相關過程，有效的辨析各過程之間的相互關系以及相互間的影響，找出規律，按規律將這些過程有機組合成一個系統，管理由這些過程有機成構筑的系統并給予有效的控制，從而對整個系統進行協調。

       同時企業標準化的管理還是需要動態的管理，達到持續改進，從而提升企業的整體業績。企業推進標準化活動是一個長期的、循環上升的過程，最初的標準體系往往是不太完善的，隨著企業客觀環境的不斷變化，及對標準化活動不斷的識別、理解和實踐，要不斷完善修訂標準體系，適時地對標準進行審查、修訂，保持標準的先進性。并采取“PDCA”的管理模式進行持續改進，以適應企業生產、經營、管理、服務和外部環境變化等要求的不斷循環，不斷上升的過程。

       在持續改進的過程中，我們還要對企業員工進行有針對性地理論和實際相結合的能力培訓，讓企業員工充分認識和發揮標準化管理作用，從而能不斷提高企業標準體系編制和實施的水平及標準化活動的效率，有計劃地組織、指揮企業的財力、物力、人力，做到有效地發揮各方面的潛能。某服飾企業就是將標準化建設作為一個主要工作來抓，并非常注重標準化的動態管理。該企業成立了由總經理親自領導的標準化領導小組，同時，逐步形成了廠級、部門、班組標準化工作網絡，讓全體員工認識到企業標準化工作的重要性，促使員工在生產、經營活動中自覺按標準去規范行為，保證標準化工作持之以恒的動態優化和完善。從而順利完成各項生產經營指標，確保企業安全穩定生產并獲得最佳經濟效益。

      以上是筆者多年來從事企業管理及標準化工作的一點感觸，整理為稿與諸位分享。