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動作一：重新定義組織  從傳統組織概念中抽離出來，不要用直線職能制、事業部制等這些傳統組織模式來禁錮你的思維、限定你的組織。新創企業應該從業務特點、市場特點、人才特點等出發，以組織的“有效性”為核心，設計組織運行的內在機理。如果專業型特征明顯，就要有清晰的能力等級標準；如果你項目型特征明顯，就應該有清晰的任務驅動流程；如果是平臺型組織，平臺的價值定位和運行規則就必須明確。當對自身組織的運行本質有了準確界定之后，自然就能判定需要什么樣的人才，如何開展工作，如何管理這些人才。所以重新定義組織，是招人的前提。

動作二：找正確的人  對一個新創企業來說，什么是正確的人呢？首先應該是有經驗的熟手。很多新創企業喜歡招生手，認為既便宜又好管，到頭來損失會更大，生手會導致計劃拖延，成本其實非常高。其次是員工的職業傾向和興趣，你很難把一個技術型職業錨的人培養成管理型，也不可能把安全型職業錨的人培養成創業型。與其去引導員工產生內驅力，不如一開始就找到對新創企業的業務有內驅力的人。

動作三：長短期結合的薪酬策略  新創企業需要引進有經驗的人，但又付不起高工資，就必須采取長短期結合的薪酬策略。月工資盡量少，用中期的效益分享甚至長期的股權激勵來補償和平衡。有經驗并且認同業務前景的人一般能接受，這樣就保證了入職員工符合企業需要。即便是不缺錢的新創企業，也應該盡量采取這樣的薪酬策略。例如亞馬遜書店想要雇傭某種特質的員工：有進取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去，于是他們就采取了“相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷慨的股票期權計劃”策略。

動作四：基于人盡其才的績效管理  例如谷歌就建立了一套OKR（目標與關鍵成果法）管理體系，用來解決目標難以量化的情況下，如何取得業績突破。其核心思想是自下而上分層設定O和支撐O的KRS，并且定期回顧評估和調整，評估結果并不以分數高為好。以百分制為計，谷歌認為60~70分是最好的，如果分數太高說明O設定的不具挑戰性，分數過低說明O不具有可行性，必須拋棄或調整，評估結果不與當期薪酬掛鉤，但會影響遠期的職位晉升或其他發展機會。

動作五：小步快跑的成長空間  新創企業管理層級少，人員規模小，沒有那么多管理職位晉升機會。所以必須另辟蹊徑，加大專業技能晉升通道的長度。比如對專業技能等級進行多層級劃分，讓員工在能力提升上稍有進步，就能晉升到更高一個級別，同時薪酬待遇也做適當的調整。有的公司還在很多維度上對員工進行評比，比如根據員工合理化建議被采納的數量評定員工星級，目的就是要讓員工感受到成長空間，形成“舞臺很大”的認知。

動作六：文化塑造  新創企業如果招來的都是熟手或精英，他們愿意放低短期收入，而接受中長期激勵模式，他們一定是基于一種對組織未來、對團隊的認同，本質上是文化認同。他們對企業文化會非常在意，志同道合，趣味相投，與公司價值觀、使命感吻合，是他們選擇去留的關鍵因素。新創企業要提出明確的價值觀主張，為大家營造認同的文化氛圍，讓文化成為組織動力的源泉。