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CEO到底是干嘛的？他們可能同時充當著家長和保姆，時不時還要扮演救火隊長的角色，似乎公司中的各種事務都必須面面俱到。但貝恩公司根據幾十年的觀察發現，一流CEO其實只需著力于四個任務：溝通、溝通、溝通，以及確保所溝通的重點事項獲得充分的資源分配。

如果你是一位CEO，那么你的工作是執行，而且這個職責直接寫在了你的頭銜里。然而在每天的工作里，身為公司最高執行官到底意味著什么？畢竟CEO既不必親自建造工廠，也不必銷售產品。

我們一般傾向于把CEO視為一個思考者，一個對戰略思慮再三，并使之塑造成型的人。當然，這也是CEO工作的一部分。但是一流的CEO知道，戰略如果不能落實到一線的日常工作中，公司的其他人員不能真正地執行戰略，那也只不過是紙上談兵的理論罷了。

CEO的工作就是確保戰略落地。一流的CEO主要著力于四個任務：溝通，溝通，溝通，以及對資源分配的監督，確保他們所溝通的重點事項獲得充足的資源分配。

上述任務中，前三項所面臨的問題是：難以置信的乏味。同樣的溝通信息必須重復到吐。但是，一流的CEO會抵擋住對其它誘人目標的渴望與追逐。他們自始至終地堅持不斷溝通，確保戰略落實成為一線員工的行為準則。

重復并不意味著簡單。新上手的CEO們常常感到整個公司都在齊力淹沒這些消息。根據我們的研究和與CEO們幾十年的合作經驗，我們發現，如果想要更好地完成這項枯燥卻又格外重要的工作，這六個特別的技巧可供CEO們參考。

從員工事務中解放自己

你的時間和精力是你最寶貴的資源。著力于最重要的事情，開始對你的員工說“不”——從你的直接下屬開始。

普通CEO擁有一群照本宣科的下屬，他們致力于滿足CEO辦公室的規章制度，而不是CEO的戰略議程。如果你不能竭盡全力地保護你的時間，你的工作日程就會被退休歡送會、剪彩儀式或其它與推進戰略毫無關聯的繁瑣事務所填滿。

很多CEO遵從60/40規則：他們為“必須做”的任務投入60％的時間，比如公司管理以及維護投資者關系；剩下的40%則投入心目中戰略執行的重點部分。他們時常評估60％的部分，判斷是否真的需要他們親自去做，還是委托給他人。舉個例子，一家連鎖零售藥房的CEO本身不是特別擅長投資者關系，所以他指定了更適合的人負責這項工作。

從內部斗爭中解脫出來

大多數公司都有一支職業經理人團隊，他們占據了太多時間和精力，也分散了CEO和其他人員對客戶以及一線的關注。CEO們會因為職業經理人的利己主義和芝麻小事浪費大量的時間：那些本可以用在直接與一線人員接觸并解決他們需求的時間。

我承認這聽起來很刺耳：然而事實就是這樣。當然，每個組織都需要職業經理人，許多企業創造的巨大價值也歸功于他們的付出。但是，我們必須說實話：如果有管理不足的公司，那肯定也有管理過度的公司。在后一類型的公司中，職業經理人鼓搗他們自己的小算盤上與支持一線的時間差不多。

在貝恩著作《創始人精神》中，我們研究了公司為什么保留或失去了“創始人精神”。創始人精神可以幫助公司避開扼殺增長的復雜性，專注于服務客戶的使命感。我們的調查、研究和廣泛的訪談表明，公司的中高層是最早也是最快失去這種使命感的，就在他們逐漸被職業經理人所稀釋的時候。

職業經理人往往最關心自己那一畝三分地里的人和事。他們更愿意給家人吹噓自己與CEO會面時的故事而不是幫助不知名的客戶解決問題。相比讓自己成為別人飯桌上的談資，CEO應該花時間去提振一線員工的士氣和使命感，支持他們全力為客戶提供服務。

**出一頁熱情滿滿的“戰略真經”

一流的CEO能在一張紙上列出所有的戰略要點，并且經過無數討論的千錘百煉。他們不斷地用最簡單的話來說明最重要的事。CEO對哪部分工作分配了更多時間和精力，就說明這些工作是公司的戰略重點，但這還是無法讓他們擺脫工作中枯燥的部分：他們還必須一遍又一遍重復這些信息。

我們甚至認為，CEO應該把戰略簡化成一只手可以數得過來的5個要點。拇指代表了簡單易懂的“我們存在的價值”，而其它手指則是指三到四種公司必須擁有的能力，有了這些能力“我們存在的價值”才得以體現。

在印度消費品公司C**inKare，拇指代表“富人享有的東西，普通人應當同樣負擔得起。我們的工作便是找到解決這一問題的方法。”在某個巴西零售商的眼中，就是“通過幫助低階層客戶解決融資需求，鼓勵他們擁有自己的家具、白色家電和消費電子品。”在谷歌，代表的就是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益。”

一流CEO從復雜的戰略中**出幾個明確的要素，方便從上而下傳達給公司各部門，而這些CEO也非常熱衷于此。一位奢侈品公司的CEO告訴我們：“CEO的角色是把復雜問題簡單化，始終堅持幾個容易理解的戰略主題。”亦或如一位航空公司的CEO向我們所說的那樣：“在任何一家我曾效力過的公司里，都沒有多少人擁有退一步縱觀全局，使復雜事情簡單化的能力。然而，這正是真正價值所在。”

贊賞真正做事的人

每個公司都需要思考者，但CEO們不要只稱贊那些占據公司高位的思考者們。相反，他們必須提醒大家：那些真正做事情的人才是直接服務客戶的關鍵員工，他們的行動真正推進了公司使命的落實。

一位消費品公司的CEO這樣告訴我們：“我的銷售隊伍是我的業務英雄。我希望他們整天在銷售東西，打敗競爭對手，讓我們的產品出現在合適的貨架上。我已經一遍遍告訴過他們，他們不是公司的大腦，而是公司的手臂、大腿、耳朵和眼睛。”

他繼續道：“如果銷售代表發現了競爭對手的新活動或店里值得注意的事情，他們會用手機拍照，加上幾行說明文字，然后發送給銷售和渠道營銷負責人。然后他們再回去做銷售。總部的思考和決策者們每周可以收到150張左右的照片，其中一些由營銷人員轉化為新的銷售方案。每個月，公司會對最好的新銷售措施給出獎勵，不是給營銷部門，而是給激發了新措施的銷售代表。”

成為提問者，而非回答者

會有成千上萬的問題分散CEO對真正重要事務的關注，但是你并不需要解決每一個問題。正如一家食品公司的CEO告訴我們的那樣：“我需要了解那些問題，如果我沒有，我會生氣的。但我不必去解決這些問題。

”如果執行者遇到了一個問題，那CEO應該確保這個問題得以解決，除此以外的事情都可以委托給你團隊的另外一個人來弄清楚。大多數CEO在剛上任的時候認為他們能解決所有問題，但隨著時間的推移，他們意識到他們需要做的不過是提出好的問題，比如“這個活動如何能夠幫助我們的戰略落實到一線行為和結果？”于是我們又回到這枯燥的問題上來了。

忽略那些“CEO應如何如何”的老生常談

CEO們聽到過許多錯誤的建議，比如待在自己應該待的位置上，通過下屬管理團隊完成工作。請提防以下錯誤的建議：

“CEO應該向上和向外看。”這句話的意思是，CEO的工作是管理董事會和外部利益相關方，把公司的日常運作留給別人。純屬胡說。CEO之所以是CEO，是因為她或他是企業中最出色的運營者之一。CEO既然已經坐上了企業最高的位置，為什么不在整個公司發揮其優勢呢？

“CEO應通過不同的管理層與一線進行接觸，不應該與他們直接接觸。”又是一個誤區。信息必須直接傳遞。我們在小時候都做過傳話游戲，知道游戲結束時最初的那句話已經變得面目全非。通過層層傳達，CEO只能聽到公司的胡言亂語。這并不意味著你要忽略中間的管理層，而是應該帶上他們，共享舞臺，進行總結，然后給予指導。然而一定要直接傳遞信息。

“CEO必須擺脫業務的細枝末節。”這完全是無稽之談。收入來自于客戶，而客戶非常重視業務的細節。把細節做好，才能做出無數個正確的決定，贏得超高的客戶忠誠度。CEO必須立足于此。

“CEO的工作是指明戰略方向，然后把執行留給他人。”純屬無稽之談。沒有執行的戰略毫無意義。執行就是將戰略落實到結果。兩者都要做。

是的，通過溝通推動執行是枯燥乏味的。然而，你經常會發現這些信息需要一再重復，而每次如此去做的時候，你都能了解在公司各部門什么是有效的，什么是無效的。從長遠看，這些簡單的信息可以讓工作變得更簡單。績效管理與這些簡單的戰略主題相關聯，鼓勵公司各級領導了解和推進相同的戰略重點，使員工明白他們的成功是與戰略緊密相聯的。同時，簡單明了的戰略主題也能贏得投資者和分析師的心。

問題是，你必須要發現其中的樂趣，而溝通確實也存在樂趣。每次對話都是相互發現、洞悉彼此的機會。只有當你能調動成千上萬的人的心力和智慧，才能成為一名成功的CEO。所以你必須積極調動員工的積極性，幫助每個團隊和每個人去發現戰略對他們來說究竟意味著什么，并且真正地享受這個過程。CEO的職責其實不是領導公司而是領導一群人沿著同一個方向前進。而這需要上千次的真誠談話。