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企業中經常會出現一些無法預知的變化。例如在企業購并時，就極難對企業未來的變化作出預判。有時企業進行結構重組或其它大規模變革，這種變化對員工的影響以及對員工的要求同樣難以預料。

但是，就算沒有這種預測能力也無妨。關鍵是要確定人員的綜合變革能力，而不是員工對某種特定情況的適應能力。要確定企業人員的綜合變革能力，就需要對一些相關因素進行檢驗與評估，包括企業的關鍵崗位、職能后備力量、對關鍵人員的依賴程度和對形勢變化的特殊反應。

    諸如通用電氣、百特國際、強生、美洲銀行、花旗銀行與聯邦快遞等企業都曾經卓有成效地實現變革。這些企業深知，變革必須通過企業的員工來實施，員工對相互之間的長處與弱點越了解，就越能夠有效地克服這些缺點，并對企業實施的變革起到應有的促進作用。

    令人吃驚的是，大多數經理人員進行變革管理的唯一手段只是業績評估，而且僅由人力資源部門單獨負責。他們認為，通過這種評估，企業就可以充分掌握員工的弱點和不足。實際上，業績評估對變革管理毫無意義。絕大多數員工的業績評估結果都是中等偏上。你可能會對員工的個人技能與工作中的不足有所了解，但是業績評估的結果完全無法體現員工在變革方面存在的缺點和問題。

    業績評估所缺失的是“背景”數據。計劃實施變革的經理人必須對一些情況做到心中有數，比如企業的核心人員是否即將離開企業，或者這些人員對待變革的態度是否會對企業造成損失。對這些問題茫無所知是非常錯誤和有害的。

    在正常情況下管理人員的工作性質就好象在下規律簡單的跳棋，而當面對變革時，他們必須拿出下象棋的謀略。許多經理人的錯誤就在于仍然沒有擺脫跳棋的模式。他們只能想到簡單的問題：我怎樣才能激勵某某人幫助我一起推動變革？當然，問題本身并沒有錯，但是它忽略了很多其它的關鍵問題：此人的崗位是否是關鍵性的？或者她是否是某個關鍵人物的重要助手？她是否有可能在近期離職？一旦她離職而去，企業里有誰具備條件填補她的空缺？如果你掌握了這些信息，就可以為員工制訂一個有效的、以變革為中心的計劃。

    在很多企業中，人們對變革以及相應的發展規劃抱有抵觸情緒，這是因為這種變革與他們的目標不一致。一般說來，他們把工作的著眼點放在企業內部，只局限于企業內部的工作程序、政策與人員。每個人都只注重完成自己的工作，而忘記了這些工作的最終目的。企業中的討論總是圍繞著如何使工作方式更加簡便、如何對企業運作系統進行技術上的改進以及如何調解兩個員工或兩個部門之間的矛盾等內部問題。除了銷售部門，幾乎沒有人去關心企業的活動對客戶產生的影響。

    企業必須把關注的重點放在客戶這一外部因素上面。否則，你所提出的發展計劃很難得到企業員工的贊同與支持。大多數變革與改進的原因與其說是針對企業內部，不如說是企業外部環境的要求。比如說，你要求IT經理設計一個全新的程序，最終使客戶在需要的時候能夠獲得更多的信息。而他所關心的卻是對軟件進行一點簡單的修改，以便在每天早上減少幾分鐘的下載時間。可以想見，他對你提出的改進要求是決不會熱心接受的。

    從各個方面看，客戶都是企業變革戰略的外在決定因素。無論企業是引進新技術、建立更大的全球化規模還是開發新的市場，最終的目的都是為了給客戶提供更好、更快、更經濟的服務。

    只要向員工說明他們的工作對客戶產生的影響，就很容易創建一個接受變革與改進的企業環境。應當從四個方面向員工講解他們的崗位對客戶的影響：客戶考慮本企業的原因；客戶選擇本企業的原因；客戶堅持與本企業合作的原因；客戶放棄本企業的原因。要幫助你企業里的核心人員探索新的方法吸引、留住并不斷擴大客戶群。

    在某一金融企業中，這樣的討論大大激發了廣大員工對自身工作的思考。企業公開一些“機密”的客戶信息更幫助員工明確了努力的方向，例如，“前一年有超過1萬個客戶注銷了戶頭或轉投其它銀行”，“每位使用銀行兩種以上產品或服務的客戶為銀行帶來的凈收入平均比只使用一種產品或服務的客戶要高出一倍多”。獲得這些信息以后，來自IT、人力資源和財務等不同部門的員工都打破了狹隘的簡化本職工作的思路，開始摸索各種創新的方法，爭取為客戶提供更優質的服務。憑借這種方法，以變革為宗旨的改進工作得以順利進行，大部分核心人員對發展創新的意義有了更加深刻的理解與認識。

    為員工建立一個以變革為核心的反饋系統，重要的是要遵循連貫的步驟。采用下述方法，可以使你的舉措產生最大的效果。

    首先，在企業內明確變革能力評估的具體內容與意義。人們自然會對評估程序產生興趣，希望了解它與企業的業績評估程序有何區別。評估程序的具體細節不必面面俱到，只需公布一些基本內容即可。