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在位于德克薩斯州奧斯汀北部郊區的戴爾公司總部，邁克爾·戴爾（Michael Dell）正站在他的辦公室里，凝視在別的首席執行官辦公室里難得一見的玻璃墻，有一道敞開著的玻璃門，直通總裁兼首席營運官凱文·羅林斯（Kevin Rollins）（戴爾公司在今年3月宣布任命羅林斯為首席執行官，將于7月年度股東大會時生效，并在大會上提名選舉他為董事會成員———編者注）的辦公室。

        兩人的辦公室以這樣的方式連接著已有一年了。“以前，我會經常跑進他的辦公室，他也這樣。”戴爾指著窗外羅林斯以前的辦公室說，“后來我們說，干脆我們合在一起辦公得了。”

        現在，戴爾和羅林斯說，他們把自己看成是聯席首席執行官，而這需要保持頻繁暢通的溝通，即便是在通個人電話的時候。“我想不起這道門什么時候關上過，”戴爾說，“也許哪天我們會把它給拆掉。”

        顯然，并非所有的聯席首席執行官都天生平等：戴爾的名字鐫刻在公司大樓和產品上面，他還是公司董事會的成員，而羅林斯不是。

        這本來會讓他們的領導共享結構走上其他許多公司的聯席首席執行官常走的老路———鬧翻。戴爾和羅林斯說他們將努力使合作長期愉快，并堅稱高層變動的信號不會出現。這個故事再簡單不過：一位創業者意識到自己不具備所有需要的能力，把公司建成多產品、跨地域的企業巨人，因此需要引入人才。

        現在，戴爾所有的事業部和職能部門每天都向羅林斯匯報。如果你到戴爾公司的小會議室走一趟，看看白板上潦草的公司組織結構圖就會發現，所有部門都向MK匯報———這兩個字母分別代表邁克爾和凱文，寫在同一個框里。

        正是羅林斯在公司從快速增長轉向強大穩定之際推動了“戴爾之魂”這樣的活動，來定義當前戴爾的文化。他從通用電氣、IBM和百事挖來了高級經理，提升了公司的人力資源管理。

        他還于兩年前推動了600億美元年銷售目標的設定，當時公司的實力只能完成上述目標的一半。他力主戴爾和存儲技術之王EMC的合作，幫助戴爾吞噬那片市場。行業資料顯示，這個聯盟每個季度為戴爾貢獻上億美金的收入。

角色變換，性格互補

        “在某些地方，邁克爾常有與眾不同的念頭，這充分展示了他作為創業者非凡的一面。”羅林斯補充道，“他想做一百萬件事情，他是一個極端的樂觀者。我呢，就給他帶入一些悲觀的色彩進去，我會說，‘不行，不行，不行，你的主意是非常棒，但我們總得挑一兩件能做的去做。’”

        但講到財務，兩人的角色開始轉換，“我老是挑大的目標，”羅林斯說，“比如說讓我們把公司規模擴大一倍吧。”這時候，輪到戴爾感到不安了，然后由他來勒住羅林斯的沖動。

        正因為這種角色變換性，兩人的關系很難在公司的組織結構圖上標注出。組織行為專家、公司人力資源總監保羅·麥金農（Paul McKinnon）說，邁克爾·戴爾的角色不是固定的，而是動態的，“邁克爾四處走動，發現不對，他就介入進去，然后調查解決。”

        EMC的首席執行官喬·塔西（Joe Tucci）第一次同戴爾合作的時候，正試圖將王安公司拉出泥潭，他說，戴爾和羅林斯是天衣無縫的組合，同其中一個人交流了，就等于同兩個人交流了。“真正可能破壞這種關系的因素是，兩人對未來有不同的看法，或者是權力斗爭，或者是出現諸如‘誰該在公眾場合露面？’這樣的問題，”塔西說，“但與邁克爾和羅林斯交談后，你就會知道，他們對于未來的看法一致。而且，這兒不存在以自我為中心。”

        兩人12歲的年齡差距也不無裨益，這樣，羅林斯就不會被視作戴爾的接班人，否則很容易產生矛盾。“我會在他之前離開。”羅林斯說。

        其實，從某種意義上說，兩人的差異不可能再大了：戴爾在1984年輟學從商，而羅林斯從博里漢姆揚大學（Brigham Young）獲得了MBA學位，隨后在貝恩公司任咨詢師，專攻物流和營運；戴爾雖然雙鬢微白，38歲還依然一張娃娃臉，而50歲的羅林斯身材瘦削，學究氣十足。

        兩人的共同之處是對家庭和戶外活動有濃厚的興趣。戴爾有四個小孩，羅林斯也是；戴爾總是回家吃晚飯，陪孩子們玩足球。他還抽時間騎馬，然后拄著拐棍蹣跚而行，因為“馬摔倒在我腿上了”。羅林斯是個古典小提琴手，參加過雅馬哈摩托賽。他興趣廣泛，還為奧斯汀建立交響樂廳募集過資金。

        這兩人能夠共同擔當首席執行官的事實———成為戴爾人所說的“二位一體”———使每個人都比那些喜歡單干的首席執行官能更好地保持工作和家庭的平衡。他們稱，兩人開誠布公和平衡生活的例子在公司各級層層傳播，塑造了公司的文化。

結果量化，效率至上

公司的經營結果最能說明問題。戴爾公司宣稱，在本財政年度，它的銷量將達到或突破400億美元。也許是因為該公司隨處可見的“伙計，你有了臺戴爾電腦”的運動，很多人都把戴爾僅僅看成是一家個人電腦公司。戴爾公司的成功不僅迫使康柏電腦投入了惠普的懷抱，而且對整個行業的價格產生了向下的壓力，就連Gateway公司也被逼到窮于應付的地步。但實際上，戴爾全球的銷量只有15%直接來自個人消費者。

        該公司銷量的主要來源是公司、政府機構和學校。戴爾和羅林斯稱，沒有什么能阻止戴爾公司完成600億美元的銷量，該目標可望于2006年實現。

        戴爾說，現在他的公司面臨的競爭不僅來自個人電腦行業，同樣來自總量在8,000億美元的信息技術市場。在這個市場的高端，戴爾主要靠Linux的軟件銷售，穩穩把持著集群服務器(Clustered Server）銷售第一的位置。而在低端，戴爾已經宣布將進軍消費類電子產品，甚至可能提供在線音樂的服務。短期內，公司將逐步把直銷模式延伸到一個又一個的領域。

        在整個IT市場上，戴爾聲稱自己僅有5%的市場份額，“一種發展戰略是將這個份額從5%提高到10%或15%，”他說，“如果能實現，這將是個巨大的增長。”正是在這個雄心勃勃的目標背景下，公司的名字已經從戴爾電腦改為戴爾公司———它要銷售除了電腦以外的更多的東西。

        公司的競爭對手經常揶揄戴爾不是真正的技術公司，因為它只把年銷售收入的1.2%用于研發。其實，戴爾最擅長等一項新技術瓜熟蒂落且具備了大規模的客戶應用規模時才重拳出擊，戴爾的分析家們認為這正是邁克爾·戴爾最成功之處。“戴爾身上總是保留著帶領員工四處求索的熱情，”IDG的德爾普雷特說，“對于如何運用技術，需要的就是這種眼光。而凱文并不具備。”