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誤區(qū)一：精益生產(chǎn)是一種生產(chǎn)技術(shù)

我們知道“技術(shù)是控制與改造環(huán)境的工具”，也就是說技術(shù)是一種解決某一類具體問題的方法工具。而精益生產(chǎn)是一種制造模式(也可以說是制造模型)，它要解決的問題是整個制造系統(tǒng)的優(yōu)化與構(gòu)筑，涉及企業(yè)戰(zhàn)略、設(shè)計開發(fā)、供應(yīng)采購、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)、倉儲與配送等企業(yè)系統(tǒng)環(huán)節(jié)。如果說制造企業(yè)是一棟大廈，那么精益生產(chǎn)就是使這個大廈成型的框架結(jié)構(gòu)，而技術(shù)就是其中的一堵墻、一根梁而已。因此，精益生產(chǎn)是采用價值流等分析手段從整體優(yōu)勢出發(fā)，發(fā)揮系統(tǒng)潛能，實現(xiàn)高效率、低成本的一種企業(yè)構(gòu)筑的新型生產(chǎn)模式。

誤區(qū)二：精益生產(chǎn)是生產(chǎn)部門的工作

一般有的企業(yè)培訓(xùn)《精益生產(chǎn)》，人資部在發(fā)布內(nèi)部培訓(xùn)通知的時候可能沒有告之培訓(xùn)課程，研發(fā)部的同事過來一聽是這個課程，轉(zhuǎn)身就走，認(rèn)為是生產(chǎn)部門的事情。其實我們從精益生產(chǎn)所解決的問題來看，研發(fā)部是構(gòu)筑精益化企業(yè)重要的子系統(tǒng)、承擔(dān)研究與優(yōu)化整個制造系統(tǒng)的名稱叫“精益生產(chǎn)”。所以作者希望以后建議將精益生產(chǎn)叫“精益制造系統(tǒng)LMS／LPS”可能大家就不會有其他的“顧名思義”了。

誤區(qū)三：精益生產(chǎn)就是IE(IndustrialEngineering工業(yè)工程)

豐田精益的構(gòu)建與實踐者大野耐一先生在豐田模式廣受制造業(yè)推崇時接受業(yè)界詢問，是什么工具幫助豐田創(chuàng)造奇跡時，他說：豐田其實沒有什么特別的方法，其實就是美國的IE(IndustrialEngi—neering工業(yè)工程)，不過我們叫MIE(MoneyIE)。很多朋友將這句話理解為精益生產(chǎn)就是IE工業(yè)工程。產(chǎn)生在美國的IE確實是精益生產(chǎn)最原始的模型與基礎(chǔ)。但大野耐一結(jié)合日本的具體特點(資源匱乏與市場容量小等)，結(jié)合供應(yīng)鏈與信息技術(shù)，將一門純粹的“邊緣技術(shù)”演變成一個系統(tǒng)完整、邏輯清晰的制造系統(tǒng)模型，這點是精益生產(chǎn)與IE的本質(zhì)區(qū)別。

誤區(qū)四：精益生產(chǎn)就是豐田模式TPS

可以肯定的是，精益生產(chǎn)LP來源于豐田模型，這一點可以從《TheMachineThatChangedTheWorld》里面找到答案，也是兩位作者(James和Danie1)經(jīng)過5年的研究，對比歐美汽車制造系統(tǒng)與日本汽車制造系統(tǒng)后，剔除日本獨特的民族文化后，系統(tǒng)總結(jié)出來的一種新型生產(chǎn)方式，定義為LeanProducation(中文為：精益生產(chǎn))。從其定義的提出與內(nèi)涵表示我們清楚看到，精益生產(chǎn)LP與豐田模式TPS有很大的區(qū)別。其中的關(guān)系就是：LP+TC(豐田文化)一TPS。也就是說豐田模式只能是豐田公司的精益生產(chǎn)，它附帶了豐田獨特的企業(yè)文化。顯然，假如我們公司要推行豐田模式是難以進行的，因為缺乏豐田文化。而精益生產(chǎn)是“干貨”，無論什么企業(yè)不用考慮文化都可以應(yīng)用這個模式。當(dāng)然也有部分企業(yè)注意到這個區(qū)別，如在江鈴汽車，推行精益生產(chǎn)，叫“JPS”，前面的“J”就是取自“JIANGLING”第一個字母。

誤區(qū)五：處罰和恐嚇是好的管理手段

因為精益生產(chǎn)方式是以人為本，中國是以人為本的國家，和精益生產(chǎn)方式基本觀點還是相符的。員工犯錯，最終責(zé)任應(yīng)該是經(jīng)理負(fù)責(zé)，而不應(yīng)該是員工負(fù)責(zé)。懲罰和恐嚇手段，只能起一點短暫的作用。從長遠看，管理人員要想盡辦法幫助員工一起討論，不再重犯原來的過錯，需要鼓勵員工對自己的工作和公司的工作大膽發(fā)問，提出問題，或表達意見。同時，培訓(xùn)很重要。通過培訓(xùn)，不僅能提高員工的工作技能，對公司管理制度的深入了解，加強過失管理的防范意識，而且能從根本上解決員工犯錯的概率，消除無法完成指標(biāo)的顧慮等一切妨礙基層員工工作順暢的因素。按照精益生產(chǎn)方式，質(zhì)量是生產(chǎn)出來非檢驗出來的原則，上海通用授予每個工人停止生產(chǎn)線的權(quán)力，調(diào)動每個工人來完善質(zhì)量管理，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，就停止生產(chǎn)線。及時依靠每個工人做檢驗員CHINASTANDARDSREVIEW解決質(zhì)量問題，其損失的成本要遠遠小于質(zhì)量缺陷越滾越大帶來的成本耗費。

誤區(qū)六：中國企業(yè)不適合全面導(dǎo)入精益生產(chǎn)

中國企業(yè)推行精益生產(chǎn)自一汽1978年開始引進開始，發(fā)展到今天已經(jīng)有近30年的歷史，在這3O年中中國企業(yè)義無返顧地學(xué)習(xí)與吸收來自日本企業(yè)創(chuàng)造了奇跡的技術(shù)，但發(fā)展到今天沒有那個企業(yè)可以說推行與發(fā)展得不錯，可能這種模式也需要一個“漢化”過程。其實日本豐田推行精益生產(chǎn)也不是1O年、20年發(fā)展到今天的成就與地步。大野耐一在企業(yè)推行《KANBAN》管理這個看似很簡單的方法，整整用了13年(1942～1955)時間才在豐田初步地認(rèn)同與貫徹。這足以看出，顛覆性的模式改變是勇氣與意志的一種對決。而中國企業(yè)真正推行精益生產(chǎn)不長，很難用“農(nóng)夫心態(tài)”對待模式改變需要的時間。企業(yè)用3～6個月見效果的做法更是一種“靈丹妙藥”與“臨渴掘井”的心態(tài)，然而這種心態(tài)是中國精益化之路最大的障礙。

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)其實是對原有制造理念與模式的重構(gòu)，坦然面對過程的苦與累，才能取得很好的經(jīng)濟回報與社會效果。作為企業(yè)管理者，應(yīng)該充分認(rèn)識到精益生產(chǎn)不。是一套可以硬性拷貝的工具，而是一種靈活的理念，以及與之相關(guān)的一系列可以幫助持續(xù)改善的強有力工具，首先大家必須學(xué)習(xí)這種理念，學(xué)習(xí)使用這套工具，然后構(gòu)筑適合公司實際的精益管理系統(tǒng)。