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創新是企業保持競爭優勢的關鍵，持續的創新離不開穩定的資源供應。因此，高層決策者在進行企業戰略決策時，讓財務管理人員參與決策，可以避免發展目標與預算沖突的危機。 

    本文建議財務人員在參與戰略計劃管理時，應該將企業業務活動支出分為三類：戰略性活動支出、必要性活動支出和非必要性活動支出。不斷將非必要性的支出轉變為戰略性支出，籌措支持企業創新活動所需要的資源。 

    在與國際強手同場競技的情況下，創新（包括制度創新和產品、服務的創新）是中國企業不被擊敗的制勝法寶。財務管理者對企業組織長遠發展的支持也應該從這個角度著眼。 

    如果你曾經參與過企業戰略發展計劃，那你一定會發現：無論計劃設計的多么周密，在實施過程中都會走樣。決策層把戰略方針下達給各級管理人員，而圍繞這一戰略目標制訂具體工作安排與預算卻是困難重重，進度緩慢，從而使得改革創新的動力喪失殆盡。 

    象這樣由高層確定發展目標與決策，然后交給下級去理解并執行，必然會出現種種不協調的因素。最常見的問題往往出在財務方面。如果企業會計和財務人員不能從一開始就參與進來，到了實施階段，在規劃階段設計的預算一定會捉襟見肘。 

    決策層在決定改變企業發展速度與方向之前，必須首先考慮現有支出結構能否滿足新規劃目標的要求。若不重新校正支出結構，在戰略實施階段，經常會出現預算過于龐大的危機。等到戰略發展規劃與季度效益預期發生尖銳抵觸時，就會使實施計劃陷于停頓。 

    高層決策者對企業戰略發展的大局通盤負責。與管理會計人員和財務經理人員密切合作，共同進行戰略管理，就可以避免出現半途而廢的情況。而財務人員參與戰略計劃管理，就必須把企業業務活動支出分為三類：戰略性支出、必要性支出與非必要性支出。 

    企業的支出結構應當與企業經營現狀和發展規劃相適應，但是大多數本來運營良好的企業很少對此進行認真分析，結果造成新賬壓舊賬。而企業又往往忽略了對總體支出結構進行階段性調整，最終積重難返，企業支出結構變得越發混亂，無法適應戰略發展的要求。采用新的業務成本分類法，才能有效地把非盈利性成本轉為盈利性成本。 

戰略性成本核算 

    在制訂企業戰略期間，財務人員必須根據企業的承受能力確定新發展戰略的規模。這一責任已經超越了戰略規劃的范疇，而需要為兩個目標長期負責：不斷把非必要性支出轉化為戰略性支出；籌措劃撥創新活動資金。 

    其中第一項任務要求采用"作業成本計算法"（以界定企業支出的性質與重點）。這種方法突破了傳統的成本分析模式（如薪金、津貼、銷售成本、銷售與行政管理支出等等），把全部企業支出分為以下三大種類： 

    戰略性活動支出 是指一切用于維護并增加企業財富的支出。但是，這類活動總是難以獲得必要的資金投入。