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   精細(xì)化管理必須借鑒人類工業(yè)史上一切有價(jià)值的管理學(xué)成果，其中最為緊密的應(yīng)該是泰勒的科學(xué)管理、戴明的為質(zhì)量而管理，尤其是以精益生產(chǎn)為旗幟的豐田生產(chǎn)方式（簡稱TPS）。在這條線上有一個(gè)共同的靈魂，那就是科學(xué)與效率。所不同的是，泰勒由于時(shí)代的局限只注重到工人的現(xiàn)場操作，戴明擴(kuò)大到質(zhì)量的每一根神經(jīng)末梢，豐田生產(chǎn)方式則系統(tǒng)地延伸到了企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)，而我們提出的精細(xì)化管理則試圖使以上理論貫穿于企業(yè)管理的全部系統(tǒng)。 

    1、泰勒的科學(xué)管理 

    弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美國工程師和發(fā)明家。名言：“幾乎沒有一個(gè)熟練的工人不是投入大量時(shí)間研究可以如何慢速工作，并且還使雇主相信他的工作速度恰到好處的。”代表作：《科學(xué)管理的原則》（The Principles of Scientific Management）。 

     少年時(shí)期他就開始了古典的歐洲之行，行程持續(xù)三年之久。后來他通過了哈佛的入學(xué)考試，但由于視力差沒有入學(xué)。泰勒先后獲得了一百多項(xiàng)專利。 泰勒提出了提高工作效率的途徑： 

    分析某一特定工作，找10或者15個(gè)特別擅長這一工作的人； 

    研究每個(gè)人精確的一系列基本操作或運(yùn)動(dòng)，以及每個(gè)人使用的工具； 用跑表來計(jì)算每個(gè)基本活動(dòng)所需要的時(shí)間，然后選擇完成那一工作每一部分的最快方式； 去掉所有錯(cuò)誤的、緩慢的、無用的動(dòng)作； 把最快最好的動(dòng)作和最好的工具收集成一個(gè)系列。 斯圖爾特說，詰難泰勒現(xiàn)在是一種時(shí)尚，但重要的是要記住“科學(xué)管理”是一大飛躍，不僅僅是從生產(chǎn)力方面，而且就勞動(dòng)力的尊嚴(yán)而言都是如此。 

    2、戴明的為質(zhì)量而管理 

    W.愛德華茲·戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美國顧問和學(xué)者。代表作《轉(zhuǎn)危為安》（Out of the Crisis）。 

    戴明先在懷俄明大學(xué)學(xué)習(xí)電子工程，后獲耶魯大學(xué)數(shù)學(xué)物理學(xué)博士。1939年，戴明成為美國人口普查的首席統(tǒng)計(jì)學(xué)家。1945年紐約大學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)教授。1947年應(yīng)麥克阿瑟將軍的邀請，戴明首次訪問了日本。 

    戴明的觀點(diǎn)是“為質(zhì)量而管理”，管理層要對出現(xiàn)的問題負(fù)90%的責(zé)任。1950年，他對日本的工業(yè)家做了一系列有關(guān)“質(zhì)量控制”的講座。日本科學(xué)家與工程師聯(lián)合會(huì)則于1951年設(shè)立了年度“戴明獎(jiǎng)”。在1980年，當(dāng)美國國家廣播公司就日本作為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的崛起制作一出電視節(jié)目（《如果日本能，我們?yōu)槭裁床荒埽俊罚r(shí)，戴明才被重新發(fā)現(xiàn)。 

    戴明著名的14要點(diǎn)： 

    創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目標(biāo)。 采用新的（管理）哲學(xué)。 不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。 不要只以價(jià)格高低來決定采購對象；相反，要與單個(gè)供應(yīng)商合作，以最大限度地降低總成本。 持續(xù)不斷地改善計(jì)劃、生產(chǎn)和服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。 實(shí)行崗位培訓(xùn)。 運(yùn)用并構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 驅(qū)走恐懼心理。 消除員工之間的隔閡。 不能只對員工喊口號、下指標(biāo)來提高質(zhì)量。 不要對員工和管理人員設(shè)定量化的任務(wù)和管理目標(biāo)。 要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重，取消年度評比或評優(yōu)機(jī)制。 要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使每個(gè)員工得到自我提高。 使公司的每個(gè)員工在自己的工作崗位上各得其的，以完成公司的改革。 豐田汽車設(shè)在東京的總部大樓，大廳里顯眼的地方掛著三幅肖像畫：豐田公司的創(chuàng)始人、豐田公司現(xiàn)任總裁和W.愛德華茲?戴明。 

    我們對質(zhì)量的理解： 質(zhì)量是產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需要的程度。 質(zhì)量保證是為了達(dá)到或維護(hù)質(zhì)量，由組織制定的一整套政策、規(guī)則的系統(tǒng)。包括質(zhì)量工程和質(zhì)量管理。質(zhì)量工程指保證質(zhì)量的一系列的設(shè)計(jì)；質(zhì)量管理指對質(zhì)量的評判及其處理。目的都是通過預(yù)防活動(dòng)和修正措施來達(dá)到和維護(hù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 

     質(zhì)量差異來源于可指出因素和一般因素。工具磨損、機(jī)器安裝不當(dāng)、原材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、人員操作失誤等屬于可指出因素；材料限制、環(huán)境條件、人員情緒等引起的隨機(jī)性和可能的差異，很難控制，為一般因素。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理關(guān)注可指出因素。 

　　3、豐田生產(chǎn)方式 

    豐田生產(chǎn)方式（TPS—Toyota Production System），即中國認(rèn)為的精益生產(chǎn)，始于豐田佐吉，經(jīng)豐田喜一郎，到大野耐一成形。 

    《豐田生產(chǎn)方式》出書始于1978年3月，中國翻譯出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中開始的“多品種，少批量”的豐田生產(chǎn)方式，目的在于“徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部各種浪費(fèi)，以提高生產(chǎn)效率”。 

    “準(zhǔn)時(shí)化（JIT）和自動(dòng)化（Jidoka）”是貫串豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。準(zhǔn)時(shí)化：就是在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。自動(dòng)化：不是單純的機(jī)械“自動(dòng)化”，而是包括人的因素的“自動(dòng)化”。 

    “人性自動(dòng)化”的精神產(chǎn)生于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉（1867－1930）發(fā)明的自動(dòng)織布機(jī)（經(jīng)線斷了一根或者緯線用完，織布機(jī)立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)）。機(jī)器的高速化使得工廠稍微發(fā)生一些異常情況就非常麻煩：不同規(guī)格的材料混進(jìn)了機(jī)器、邊角料卡住模具，設(shè)備和模具就會(huì)損壞；絲錐一旦折斷，就會(huì)造出沒有螺紋的不合格品眨眼間堆積如山。豐田公司的任何一個(gè)工廠幾乎所有的機(jī)器設(shè)備（包括新的和舊的）都裝有自動(dòng)停止裝置：“定位停止方式”、“全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)”、“質(zhì)量保險(xiǎn)裝置”。人只是在機(jī)器發(fā)生異常情況、停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候才需要，一個(gè)人可以管理好幾臺機(jī)器。自動(dòng)化的關(guān)鍵在于賦予機(jī)器以人的智慧，同時(shí)還要設(shè)法讓操作者的單純“動(dòng)作”變成“工作”，使人與設(shè)備有機(jī)聯(lián)系起來。為了便于理解，我們把豐田汽車的兩大支柱通俗解釋為：準(zhǔn)時(shí)化就是剛好來得及；自動(dòng)化就是故障自己停。 

    “均衡化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)重要條件。“看板”方式對于縮減工時(shí)、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障起到巨大作用。徹底找出無效勞動(dòng)和浪費(fèi)現(xiàn)象并著手消除是豐田的務(wù)實(shí)態(tài)度。 

    把物、機(jī)器和人的作用組合起來的過程稱之為“作業(yè)的組合”，而這種組合集中起來的結(jié)晶就是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的三個(gè)要素： 

    周期時(shí)間：指生產(chǎn)一件工件或一輛汽車需要的時(shí)間，這是由生產(chǎn)量（即需求量）和機(jī)器的開動(dòng)時(shí)間來決定的。一天的需求數(shù)量，以勞動(dòng)時(shí)間除一個(gè)月的需要數(shù)量就能算出來。所以，周期時(shí)間是一天的需要數(shù)量除勞動(dòng)時(shí)間得出的結(jié)果。 

    作業(yè)順序：指操作人員在運(yùn)送工件、機(jī)器上下物件時(shí)，按時(shí)間先后排列的工件加工順序（但這不是產(chǎn)品沿著流水線移動(dòng)的作業(yè)順序）。 

    標(biāo)準(zhǔn)存活量：指作業(yè)時(shí)一些必要工程上的在制品以及停留在機(jī)臺的物品數(shù)量。

     4、《精細(xì)化管理》再掀精細(xì)化浪潮

    中國加入世界貿(mào)易組織以后，國際化進(jìn)程的腳步也在隨之加快。隨著這樣一個(gè)嚴(yán)峻形式的到來，和經(jīng)濟(jì)息息相關(guān)的中國企業(yè)也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)從前的管理粗放化開始顯露了它的弊端，越來越多的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)浪潮的輪番轟炸下，終于抵擋不住驚濤駭浪永沉水底。面對這樣的市場經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)應(yīng)該拿出什么樣的策略來應(yīng)對？企業(yè)管理又該如何入手？管理專家汪中求老師針對企業(yè)尤其民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀提出的"精細(xì)化管理特訓(xùn)營"登陸杭州。 

    "精細(xì)化管理"是汪中求先生在2005年提出的管理理念，它是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的手段，是組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行。汪老師一直致力于"精細(xì)化"研究，已于2008年被北京大學(xué)精細(xì)化研究中心聘為主任，他的精細(xì)化理念已是相當(dāng)成熟。汪老師曾走訪了中國許多企業(yè)，還曾到國外的許多知名企業(yè)去做調(diào)研，在全國各地講授"精細(xì)化"課程百余場，對各個(gè)企業(yè)所提出的問題都一一做了詳細(xì)的解答，也正是有了如此之豐厚的經(jīng)驗(yàn)，有關(guān)精細(xì)化的理念才得以更加的完善。 

    精細(xì)化管理是管理者用來調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營過程的技術(shù)方法。它以專業(yè)化為前提、技術(shù)化為保證、數(shù)據(jù)化為標(biāo)準(zhǔn)、信息化為手段，把服務(wù)者的焦點(diǎn)聚集到滿足被服務(wù)者的需求上，以獲得更高效率、更高效益和更強(qiáng)競爭力。"精"就是切中要點(diǎn)，抓住運(yùn)營管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；"細(xì)"就是管理標(biāo)準(zhǔn)的具體量化、考核、督促和執(zhí)行。精細(xì)化管理的核心在于，實(shí)行剛性的制度，規(guī)范人的行為，強(qiáng)化責(zé)任的落實(shí)，以形成優(yōu)良的執(zhí)行文化。

    在中國推行精細(xì)化管理的企業(yè)在網(wǎng)上可以搜到四百多家，其中包括許多大型企業(yè)，這些企業(yè)都是精細(xì)化管理實(shí)施的成功者。推行精細(xì)化的企業(yè)可以不分大小、新舊、行業(yè)和基礎(chǔ)，主要取決管理層的核心人物是否是理性主義者，或者說企業(yè)文化中是否貫穿著理性主義者的思維方式及其管理理念。有關(guān)這一點(diǎn)在汪中求老師的精細(xì)化管理的課程中都會(huì)詳細(xì)的講述。 

    " 精細(xì)化管理特訓(xùn)營"是在有著豐厚理論基礎(chǔ)上的情況下，將理論與現(xiàn)實(shí)結(jié)合，統(tǒng)籌出適合企業(yè)發(fā)展的工具并將這些工具帶給大家的特殊訓(xùn)練營，它不僅僅是要企業(yè)的管理者來聽那些空洞乏味的，每個(gè)管理專家都能講述的管理理論，而是要在學(xué)習(xí)理論之余，掌握真正的對企業(yè)行之有效的操作方法和工具，并將其運(yùn)用到企業(yè)中去的。它有著非同反響的價(jià)值，也是中國各個(gè)企業(yè)都應(yīng)該貫徹到企業(yè)中去的管理方法。 

    "精細(xì)化管理特訓(xùn)營"將帶著管理的新理念和工具于五月走進(jìn)中國企業(yè)，這將是中國企業(yè)的一次挑戰(zhàn)，也將是治愈民營企業(yè)之痛的良方！