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   企業管理中，特別是大型現代企業的管理中，層次感是非常重要的。管理上沒有層次，必然會打亂仗；管理上層次分明，工作才能有條不紊，事半功倍，游刃有余，舉重若輕。 

這里講的"層次"，是從辦事和用人兩方面說的。 

    管理要有層次，首先辦事要有層次。管理者對自己所分管的千頭萬緒的工作，既要統觀全盤，對大大小小的事情都心中有數，能夠歷歷在目，如數家珍；同時，更重要的是要理出頭緒來，把握住各件事情之間的聯系，從中抓住主要的工作。重點就是綱，綱舉目張。工作中常常有這樣的情況：有時終日奔忙，忙得昏天黑地，但由于沒有解決主要的矛盾，事情似乎越辦越多，甚至越辦越糟；而一旦抓住并妥善地解決了主要矛盾，其他問題也就所向披靡了。這時你就會有一種雨后天睛、豁然開朗的感覺。管理者每天都面臨著許許多多的工作，這些工作有的互相關聯，有的互不相干，卻又都必須做好。作為管理者就必須懂得統籌安排，分清輕重緩急，把大量瑣碎、次要的工作安排給合適的人員或部門去做，并且安排好這些工作、這些人員或部門之間的先后次序和相互銜接，不時地注意其進度，監督其質量，檢查其結果。而對那些重大的、可能影響全局的工作，則需親自動手，慎之又慎、精益求精地做好。

    工作中沒有層次感，就必定是眉毛胡子一把抓，吃力不討好。這樣的管理者往往表現得很矛盾：有時他過于"細心"，一頭扎進某件具體工作中不能自拔，攻其一點，不及其余。這樣就往往顧此失彼，甚至因小失大；有時他又過于"粗心"，粗得做什么都浮皮潦草、漫不經心，蜻蜓點水，雨過地皮濕。表面上他似乎什么問題都看到了，都談到了，都動手了；然而細究起來，卻幾乎什么也沒完成，什么也沒落實。這樣的管理者若沒有幾個認真負責的助手，恐怕真是很危險，總有一天要出大事的。由于不分主次，不分輕重緩急，這樣的管理者面對紛繁復雜，急速多變的眾多事務，必定手足無措，只好東一榔頭西一棒子，乒乒乓乓亂打一通。打中了算是運氣，打不中就自認倒霉。

    事實上，任何人的時間和精力都是有限的，誰也不可能在有限的時間里全憑自己的能力去處理好所面臨的全部問題。一張一弛，文武之道。做管理者必須舍得放手，善于放手：有些事情放一放再處理，有些事情放給別人去處理，給自己留下幾件非親自處理不可又必須馬上處理的重要工作去做。這樣才能游刃有余，舉重若輕。自古以來，能象諸葛亮、周恩來那樣巨細無遺的又有幾人?事實上正是在他們的過分精明的優卓之處，也隱藏了他們的不足。諸葛亮正因為過分精明，信人不過，事事不放手，不讓權，始終未能為蜀國培養出什么象樣的人才，最后落個“蜀中無大將，廖化做先鋒”，蜀國大業后繼無人的悲慘結局。豈不知"水至清則無魚，人至察則無徒"?周恩來在這方面比諸葛亮高明得多了。他向***推薦了***，后來的事實證明這一推薦是非常英明的。但他之所以推薦***，正是因為他贊賞、羨慕***能夠"舉重若輕"，而這正是周恩來認為自己所不具備的優點。 

    管理要有層次，同時要求用人要有層次。我們已經看到，工作上的層次與用人上的層次是緊密相連的。在工作上不分主次，不分輕重緩急，在用人上也必定表現為沒有層次感。在機構設置上求多求全，部門與部門之間沒有主次，沒有從屬，統統都是并列的，在領導眼里一律平等。這反映了什么都要管，分不清主次的心理。在用人上也一味追求平衡，沒有層次，沒有重點，片面強調一視同仁，一碗水端平。優秀者不敢重賞，不敢重用；庸劣者不敢重罰，不敢重處，結果是前者心懷沮喪，后者無所鞭策，以表面上的平等造成了事實上更大的不平等，以犧牲優良，犧牲效率為代價來迎合庸劣。"撒胡椒面"的效果并不好。 

    更要命的是，這種管理者在設立了那么多部門，任命了那么多官員之后，又不尊重這些部門和官員，往往超越一個又一個管理層次，直接插手最基層，插手那些最瑣細、最無關緊要的小事，真不知他設立那些個部門，任命那么多官員是干什么用的。這樣的管理者不但自己事無巨細，統攬無遺，而且要求屬下官員們也象他一樣，經常指派手下官員們去做一些原來可以由這些官員們自己去安排人員去做的小事。結果大家在他面前就都只是普通辦事員，沒有干部職工之分。 

    在這種不分管理層次的管理者指揮之下，一個企業必定長年累月都在打亂仗，企業上下全體人員都在圍著一個愛打亂仗的領導亂轉，轉得暈暈乎乎，不分東南西北，不辨白天黑夜。這種狀態下的企業，當然談不上什么效率。

    不分層次的指揮，不但不利于"辦事"，更不利于"育人"。因為在這種指揮之下的干部，或者被弄得沒有自信心，或者被亂指揮搞得無所適從，或者沒有機會的發揮和鍛煉才干，或者整天忙于應付領導，或者整天忙于處理小事，這都不利于企業干部的成長。 

    企業管理象國家管理一樣，人治要與法治相結合。初期以人治為主，逐漸地過渡到法治為主。一個部門建立之初，領導者多加干預，促其早日走上正軌，這不但是允許的，而且是必需的。而一旦這個部門的規章制度建立起來，領導班子健全起來，工作上了軌道，領導者就應逐漸地從對該部門工作的直接管理中逐漸超脫出來，實行間接管理。常規性工作，依靠部門負責人按照制度和規定自行***。領導者的直接干預在三種情況下可以出現：一、領導的意圖不能通過正常管理層次得到有效貫徹時；二、出現部門負責人難以處理的新情況、突發事件時；三、涉及到該部門與其他部門之間的協調時。在一般情況下，領導者還是應該充分尊重部門負責人的權限，讓他們能心情舒暢，積極地、創造性地搞好工作。 

    總之，呈現在管理者腦中的管理圖象，不應該是一張平面圖，而應是一幅三維立體動畫，是一幅活生生的、立體的、錯落有致、層次分明的動態畫面。