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   采購沒法回避降本，就如一位首席采購官所說，采購的成績70%體現在采購降本上。供應商的質量、交期、服務等固然重要，但如果成本目標失控，其他目標的價值就大打折扣。所以，不管是我的書，還是培訓，核心都是降本，不過不是單純的談判降價——你知道，我很少提及談判，而是在供應鏈范圍內尋求更好的解決方案。總結起來，就是供應鏈降本要上三個臺階：

　　第一個臺階是通過談判來降低價格。相對而言，這是采購最為熟悉的、也是最拿手的。在成熟的采購環境里，例如供應市場競爭充分、招投標過程操作規范的情況下，價格談判能影響產品成本的多少？大概是10%左右，因為供應商的正常利潤也就10%上下，一些極端情況除外，例如半導體芯片等降價很快的電子產品，或者一些嚴重供過于求的產品，比如前兩年的鋼材——這些產品要隨行就市。價格談判做到極致，就是讓供應商一分不賺，甚至虧本，但這些都沒法持久。所以，價格談判真正能影響的產品成本有限。

　　在有些管理粗放的公司，供應商也有存在暴利的可能，例如在急速發展的新興企業，采購體系不完善，保供一直是首要任務，成本壓力相對不大；或者在有些“貴族”企業，沒有采購降本指標，采購與招投標流程也不健全，供方競爭不充分。在這些情況下，通過價格談判來“掃浮財”，一次性降本還是會挺可觀的。但對于大多數企業來說，一輪又一輪的價格談判后，“掃浮財”的潛力基本挖盡，你得到的八成已經是最好的價格。

　　更進一步講，雖說談判降價能影響10%左右的產品成本，但通貨膨脹，總有一些會轉移到采購方；“天下熙熙，皆為利來”，供應商總得保持一定的正常利潤：最后你能得到的真正降本也沒多少。采購可以淘汰一些供應商，增加其余供應商的業務量，以換取更多的降本，或者軟硬兼施，不管是行王道，還是行霸道，就憑采購一張嘴，估計每年能降個三兩個點就很不錯了（一次性的大幅度整合供應商帶來的降價不算，北美的經驗值是9%）。那更多的降本潛力就得從別的地方挖。

　　這就得上升到降本的第二個臺階，即通過精益生產來降低生產成本、通過電子商務來降低交易成本。對于供應商的生產流程改進，一方面是縮短生產時間，從而降低人工和設備成本；另一方面是控制或消除變動因素，以提高良率，減少浪費。精益生產、六西格瑪等都是改善生產流程的利器。但總體來說，它們的成果沒有想象的大，想必很多實施過這些的朋友有同感。究其原因，除了為工具而工具的形式主義外，就是生產流程只占整個交貨周期的10%左右，而90%的時間是花在走流程、做審批、準備文檔等不增加價值的事情上，即交易流程上。與生產流程相比，交易流程涉及范圍更廣，要從根本上改進更加困難，不過可以借助電子商務來提高效率。

　　在整個交易過程中，很多任務都是圍繞請購單、采購單和交貨單來進行。這些任務大多都能夠自動化，由系統來做。但在IT應用水平較低的公司，這些事還主要是手工做，就成了公司和供應商的資源黑洞。例如有個百億級的公司，公司很年輕，IT應用挺初級，ERP都尚未完全實施，訂單處理全部手動，光采購員就80人左右；而在IT應用水平較高的同類企業，一半左右的采購員即可。就這一項，光人工費該公司每年就多支出幾百萬元。采購方如此，供應商也不會例外——凡是采購手工做的，供應商八成都得手工來應對。隨著國內人工成本的節節攀升，這些交易成本越來越不容忽視。此外，從采購方到供應商，團隊的大多精力都花在這些低附加值、可以由系統來做的雜事上面，用在管理需求、理順關系等高附加值任務上的時間就少了，機會成本也很高，導致更高的庫存、更多的加急趕工和更多的浪費。“羊毛出在羊身上”，這些成本最終都會體現在供應商的價格中。

　　如果說談判降本主要靠張嘴的話，那么推行精益生產、實施電子商務則需要更多的跨職能協作：沒有質量工程師、設計人員的支持，供應商的生產流程改進就不現實；離開了IT部門和財務部門，電子商務也無從談起。所以，要跨上降本的第二個臺階，采購人員需要具備更高的領導能力，以驅動跨部門協作。就降本潛力而言，該階段大致影響產品成本的20%。為什么是20%，看了降本的第三臺階就知道了。

　　價值工程/價值分析（VA/VE）是供應鏈降本的第三個臺階，也是降本的最大潛力所在，因為產品成本的百分之七八十取決于設計，比如材料選型、技術規范、公差精度等決定了產品的成本。通過優化設計來降本，對于強勢供應商的降本尤其重要。因為此類供應商出于技術或規模優勢，談判降價難度很高，只能更多地從優化設計來降本。

　　優化設計來降本在概念上并不難理解。例如為達到設計的目標成本，或者采購的年度降本目標時，供應商往往會提出設計優化意見，比如把鋁皮機箱的連續焊接改為點焊（熟悉鋁材加工的朋友都知道，鋁皮焊接操作較難，容易出現次品，使用點焊可以提高產品的良率）。這是好點子，但是設計人員并不一定同意，因為影響機箱的美觀。成本固然很重要，但設計完成后，那主要就成了采購的任務。出于風險規避和部門利益，技術人員往往不愿優化設計，便成了設計優化降本難以實施的根本原因之一。

　　那該怎么辦？你或許說采購得與設計搞好關系。沒錯，所有的商業活動都是人與人的關系，不管是公司內還是公司外。但是，在大公司，一旦涉及到部門協作，人情的力量是有限的，任何事情靠關系都沒法持久。作為采購經理，你跟一些骨干設計人員關系不錯，他們幫你優化設計來降本，一次、兩次尚可，次數多了就是問題，因為他們的主要任務不是降本；他們還有別的更重要的任務，例如開發新產品、解決客戶的質量問題等。他們理解優化設計來降本的重要性，但對不起，他們的主要任務不是做這些。要解決這個問題，就必須從績效考核來著手，把降本目標放進設計人員的KPI里，例如年度降本的40%歸設計、30%歸質量、30%歸采購。但是，光有績效考核還不夠，采購必須發揮領袖作用，把公司內部的力量整合起來，與供應商一起推動流程改進、設計優化來降本。

　　跨越降本的三臺階的過程就是跨部門、跨公司協作的過程，采購扮演的是領袖角色，其作用至關重要，這是由其介于公司與供應商之間的窗口位置決定的。但是在現實中，“小采購”忙于打雜而疏于管理，領導力方面就更是先天不足，沒精力、沒能力上升到降本的第二、第三個臺階。既然沒法驅動別的部門從生產/交易流程、設計的角度來影響那些更大的成本結構，為了實現降本目標，采購就只有在價格談判上死磕，做利潤轉移的游戲，由原來的雙贏，談到后來的采購方贏、供應商輸，直到最后的雙輸（供應商不賺錢，破罐子破摔，質量、交期問題不斷，最終影響到采購方）。采購即使看上去拿到了降本，其實對公司的總價值是負的。