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做為中國物流采購聯合會專家、物流學會理事、美國CPM/CPSM授權培訓師，8年間接觸到10000名采購學員，這其中包括十億百億公司總裁，上市公司總經理，手握十億百億采購權的主管。聯想起20年間在不同企業做采購主管的實踐，我真切地感受到采購在企業里的地位，體會到總經理總裁對采購的關切程度和管理方式

在與這些董事長、總裁、總經理交流中，他們常常問我“宮老師，你說我應該怎么管采購呢？”“采購怎樣做，我才能放心呢？”

我覺得，總經理對采購的“輕視”與“無知”嚴重制約著企業的采購管理水平。這里所說的“輕視”指還沒有充分認識到采購的重要性，往往只局限在防腐敗、低成本；這里的“無知”是指不知道采購該怎樣管，不知道如何培養采購的專業性和戰略性。個人覺得，總裁在采購管理中常犯這樣8個錯誤，這些錯誤嚴重制約企業采購的管理：

1、“采購是黑洞”

紀委書記找我，“宮迅偉，采購是黑洞。。?！蔽一卮鹫f，“其實所有部門都是黑洞。。。”

倉庫不是黑洞嗎？

質量不是黑洞嗎？

產品開發不是黑洞嗎？

銷售不是黑洞嗎？

財務不是黑洞嗎？

N多我親身的經歷告訴我，只要管理不好，處處黑洞！曾聽到幾個采購人員跟我講，“宮老師，我們領導總是說采購是黑洞，我不黑人家也不信，還不如黑了呢”。心里學“暗示效應”在這里充分體現。

其實，采購的流程設計、權責分工是關鍵。如果沒有流程保證，所有部門都是黑洞！總結起來就是組織保證、流程保證、人員保證！人員只是其中之一。

2、“能降這么多，早干什么去了？”

領導看到降本成果，大吃一驚，直接斥責“早干什么去了。。。”

這樣的結果就是，采購不敢再降低成本，要給自己留“臺階”，要給他人留“面子”。

根據統計，全美Fortune200公司所使用的成本降低手法有10種。這些成本降低的方法不是采購一個部門可以完成的，更不是一個采購員可以完成的。需要公司上上下下的努力，如果領導采取“責怪”的口氣，會導致采購人員失去降低成本的積極主動性，會給不同人之間、不同部門之間的合作制造“藩籬”，這種“心里暗示”會影響合作的積極性。領導必須“肯定”這些業績，給予正激勵！

3、“要讓可靠的人管采購”

N個民企老板跟我講，“宮老師，我必須要讓可靠的人管采購。。。否則。。。要么親戚、要么朋友。肥水不流外人田。。。”

其實，這些“可靠的人”未必“可靠”。這些人由于沒有專業性，后面是老板，“影子”的力量非常強大，讓大家沒人敢沒人愿意反映問題，老板也很難看到問題。結果，成本下不來，質量上不去，還不知問題出在哪里。

美國ISM供應管理學會正在中國開展采購供應資格認證CPSM，對專業采購人員需要具備的能力有系統的表述。

4、“采購員干一段時間必須換人”

這句話經常聽到，很多企業為了預防所謂腐敗，經常換采購員。造成的結果就是采購員沒有長期打算，被人“有色眼鏡”觀看，所以也只是得過且過，熬過一個任職周期算勝利。這里忽視了采購人員的專業性。

采購需要專業性嗎？

三個數字告訴你：采購占銷售的比例平均為54.3%、采購成本降低10%資產收益率可以翻番、采購成本降低10%利潤率可以翻倍。

采購對公司有這么大的影響，不專業行嗎？！二個故事告訴你：采購必須是專業的。

我搞過“兩個集中”的改革，這樣就可以通過采購集中，打造專業化的采購團隊，由專業的人干專業的事，繼而高效降低采購成本。

一次，設備經理找了3家供應商，價格談好后，到財務付款。這時，公司發布文件，采購權限要轉給采購了。結果我去談，再降價20%，節省成本20多萬。這個故事說明，談判是有專業的。

另一個故事，生產副總找了3個供應商買3500套工作服，最后選擇了價格最低的供應商A。一般情況下，這也沒有問題，采購也是多家比價選擇最低價者。沒想到是，供應商B確給這個副總舉報了。為什么這個看似正常的采購決策，卻遭到舉報了呢？這主要是這個副總談判的程序上出了問題?？梢姴少忂^程必須規范，必須是專業的。

采購的專業性是可以認證的，中國物流采購聯合會已經把美國供應管理學會（ISM）的采購經理認證CPM和供應管理專家認證CPSM引入到了中國，已經有很多職業采購經理人通過了這個認證。

英國、加拿大等國也有類似的認證。頻繁更換采購員肯定不利于培養采購人員的專業性，也不利于采購人員的職業發展，企業這種做法，只能培養采購人員的‘短期行為’，不但不能減少腐敗，還影響采購管理水平的提高。

培訓時經常有學員問我，“宮老師，怎樣才算一個專業的采購人員呢？”，我說，“必須有能力回答兩個問題”：

第一，為什么選擇這個供應商？

第二，為什么是這個價格？

要回答這兩個問題，就必須學會供應商的選擇和評估，就必須學會采購成本分析和控制。

5、降本指標拍腦袋

幾個老板問我，該如何設立采購績效指標、你們公司采購降本指標設多少，是5%，還是10%？

究竟該如何設立降本指標呢？

1） PPV指標計算方法上，可以用上年平均價、上年期末價、預算價等等做基準。

2）具體數值上，要分為市場目標法、標準價法等等。

當然采購績效不能只看價格，還要看質量、交付、服務等等，謂之TCO所有權總成本。

現在評估供應商可分為3因素（QCD質量、成本、交付）、6因素(QCDTES質量、成本、交付、技術、環境、服務)、8因素(QCDTESSS質量、成本、交付、技術、環境、服務、安全、社會責任)，美國甚至還要評估供應商反恐條款。

具體你企業怎么設，要根據自己企業的競爭策略、根據自己企業的情況。

有一門課，叫《基于戰略的采購管理》講的就是這些事。

6、“價格審核，財務要參與”

很多公司在財務部門專門設有價格科，流程上要么是財務來審核采購談好的價格，要么是財務負責談價格，認為財務更專業。

財務談價格就真的專業嗎？

1）供應商定價首先考慮成本。

成本包括6大方面，直接材料、直接人工、制造費用、管理費用、財務費用、銷售費用。財務對材料價格熟悉嗎？財務對供應商的工藝熟悉嗎？財務知道物流成本嗎？財務了解供應商什么成本呢？其實什么也不了解，只是知道成本構成知識。這些知識通過培訓，完全可以讓采購人員掌握。

2013年我培訓非常多的課程就是《采購成本分析和控制》，這個課程我給寶馬汽車就講過8次。

2）供應商依據競爭定價

財務人員了解供應市場行情嗎？財務了解供應商競爭結構嗎？財務是談判專家嗎？而采購人員的核心工作和能力就是這些方面。那采購人員的定價不需財務監督嗎？當然需要，如審計、成本數據庫、標準成本控制等等。

7、“供應商不好馬上換掉”

我在做采購時，領導也經常跟我講，“宮迅偉，供應商不好就馬上換掉”。很多人也像我這個領導一樣，都把供應商當成對手關系，要供應商“召之即來，揮之即去”。這是不對的，供應商是我們的資源，要把供應商這塊資源培養好，沒有好的供應商，我們不可能在競爭中取勝。人們已經廣泛認識到，“企業間的競爭就是供應鏈之間的競爭?！?/p>

怎么最大化供應商價值呢？

1）供應商早期參與ESI。

2）與供應商組成小組開展VA/VE。

3）使用供應商管理四角模型。

要把供應商當做資源，針對不同的資源進行不同的關系管理，針對不同績效的供應商，進行不同的開發培養方案，對供應商的準入退出也要嚴加管理。這些就是一句話，供應商數據庫管理。

8、“會買東西就會干采購”

很多領導不是采購出身，不知道采購該怎樣管”

2個剛上任的采購總監問我，“宮老師，我該怎么管采購呢？”

2個總裁朋友問我“采購培訓能講什么？！”

我對他們講，美國ISM（供應管理學會）的采購經理認證（CPM）有4個模塊，每個模塊2天，一共可以講8天。供應管理專家認證（CPSM）分為3個模塊，每個模塊3天，一共可以講9天。美國有143所大學有采購專業。

那具體怎么管呢？

1）要培養專業化的采購團隊。

2）設計好職責分工、采購流程

3）要進行“基于戰略的采購管理”讓采購幫助企業創造競爭優勢。

4）集團公司要注意3個 same “同樣的語言、同樣的流程、同樣的文化”。

5）要建立供應商數據庫（supplierdata base）、要建立成本數據庫（sourcing table）