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所謂的干部，不是被人指示后才行動的人，而是抓住自己負責的問題，在自己擔任的一個個職位上，完成某種事情的人。

高效干部應具備如下七種能力：

（一）目標指向力：奔向目標的能力

1、干部的三種狀態：

第一種干部：為每天的工作所迫，對工作感到力不從心。

第二種干部，雖能勝任工作，但沒有一個要盡自己全力達成的主動目標。

第三種干部，自己能夠抓住所在部門的實質性問題，決心“到什么時候”要達到“什么樣的狀態”，并為達到目標而不懈地追求。

對待工作的態度：

第一種對工作力不從心，由于工作的重壓，苦不堪言，對所有的事情都持一種防御態度。

第二種雖在努力工作，卻無自身目標的人，工作沒多少樂趣，不會主動迎接挑戰，當然就只有在自己熟悉的范圍內，每天重復著同樣的生活。

第三種是處于幸福的狀態中的人。當人們找到“自己該做的事情”，并為之奮斗的時候是最幸福的。

應該自己去主動抓住問題的實質，確定目標，積極地為達成這一目標而努力，“到那個月之前我一定要做好我的工作？”要冷靜地分析所有的事情，盡快將自我恢復計劃付諸行動。

2、“問題”是制造出來的

你們這個5%，太低了！

不具備問題意識的人無論在哪家公司，都會令人煩惱。而這樣的人要不是普通員工而是干部時，公司可能就要遭殃。可以說，僅僅冠以部長或科長的頭銜，卻不知道自己必須干什么，也不知道必須解決什么問題的干部，還比不上問題意識強的年輕職員。

此例告訴我們，問題并不是發現已經存在的事情。如果是那樣的話，5%利潤并沒有問題。問題不是早已存在的，而是“自己創造”的。使用較高的價值判斷標準，從事不滿足現狀的自我創造以及迎接挑戰。

因此，滿足現狀型的干部、理想低的干部，都是不具備問題意識的。

3、干部簡易檢測法

一位經營者進入一家公司后，在短期內就使該公司重新興旺起來。

那么，他到底是怎么來選擇干部的呢？

他單獨會見科長并問同一個問題：“在你負責的領域，需要解決什么問題呢？”目的是確定每個人有多大的問題意識。

4、公司很大，僅我一人；被人占得先手是干部的恥辱

有人會說：提出問題，宣布方針，發出指令，是經營者的職責。骨干干部的任務則是去充實并付諸實施。

對十年或二十年前的骨干干部來說這是允許的，但對現在的骨干干部來說，則是根本錯誤的想法。

一個一個提出問題，并自行找出解決方法的干部，是經營者認為可以信賴的人。而什么也不說，下了指示才去做的干部是不能相信的。

5、什么最重要

干部應解決的所有問題分為當前問題和將來問題，還有人的問題和業績問題。一般來說，人的問題應是優先解決的課題，還沒有站穩腳跟就去討論將來問題是評論家的做法。

6、問題永遠就在眼前

干部要有這樣的能力，不拘泥于自己負責的部門，能夠掌握機構整體所處的環境條件，并決定自己在其中應當發揮的作用。

干部必須很好地把握整個機構所面臨的問題，整個團體當中，必須明確自己到底要實現什么目標。

如果您還沒有弄清整個機構情況就說公司方針不清楚，我很難辦的傻話，就有必要事先把辭職報告寫好。

不明白公司方針時，進行調查研究，拿出自己對整個機構的看法，再把它和自己的問題意識結合起來。

7、要從問題出發，主動去承擔不容易實現的目標。因為這不僅僅是為了提高業績，也是提高自身能力，擴大自信范圍的最為有效的方法。

8、干部應敢于面對而不是回避未經歷的問題，并要去著手解決。在最終解決問題的時候獲得自信，進而再去著手解決未經歷過的問題，這就邁入了“循環成長路線”；

9、目標中必須有期限，必須有一定要實現的決心，不能被上司占得先手而變得被動；

10、目標的標準是：必須使自己絞盡腦汁才能實現的、有些“勉強”的目標，同時還必須是慎重分析、判斷了自己及下屬的力量或者說整個公司擁有的力量后制定出來的；

11、一旦實現了目標后，就必須設定新的目標并開始新的奮斗。干部只有永遠將自己放在“過程”中，才能懂得生命的意義。

（二）發現良策的能力

問題已經抓住，應該實現的目標也已經決定，接下來，就以什么樣的方法去實現這些目標了。

1、要具備發現方法的能力，首先要把“不行”、“難辦”等語言作為自己的禁語。

2、認為“不行”，是自己陷入了省略語法成分的魔咒中。要是“用現有的方法不行”，就放棄舊有的規則、習慣和方法，找出“和現有方法不同的方法”。

3、要是“現在”“不行”，就要將成果大小撇到一邊，在現在力所能及的范圍內——不管多小都可以——開始著手，然后一點點地堅持，一點點地積累，直到成功。從經營上說，這一點最為重要。

4、要是“自己一個人”“不行”，那么，就趕緊考慮要利用誰的力量。

5、發現好方法的契機，就在自己的日常生活中。必須具備獨特的眼光，從那些乍看起來無關的現象中，找出事物的本質，然后產生連鎖反應。

6、所謂干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要不遺余力地借用他人的智慧。

7、能自然地將智慧集中到自己這邊來的人是更理想的干部。要做到這一點，首先要積極地收集他人的智慧，認真聽取別人的談話，并在事后告知提供智慧的人。這三條缺一不可。

8、所謂智慧，并不是順利產生出來的，而是歷經困難之后才產生出來的。工作并未在大腦中扎下根來，沒有總想著“工作難題” 的人，不能說是好的干部。

9、如果想提高您發現方法的能力，就要讓自己經歷困難，在從困難中擺脫出來。沒有困難的干部，是最“難辦的干部”。

10、想讓自己經歷困難，怎么辦才好呢？就是讓自己承擔足夠困難的負荷（目標）。目標指向力小了，就必然導致發現方法的能力差。

（三）、組織能力

現在，目標已經找到了，實現這些目標的辦法也大致有了，下面干部還要面對兩個問題：

1、干部必須具備的第三種能力，可以說是結合以上兩種能力的“組織能力”。

讓誰干這件事（選擇人的能力）

怎樣讓選定的人盡力去做這件事（創造環境的能力）

2、選拔人選的方法之一是論資排輩選拔法，這種方法的優點是被選人容易得到周圍人的協助，缺點是適用于重要的事情時，經常會出現關鍵問題不能順利進行的情景。

3、以經驗為中心的選拔制度是受大家歡迎的。這種方法可以讓干部放心， 但同時它也使得干部不會去面向革新性工作，造成一些人“身通百藝，潦倒一生”的局面，從而埋沒了人才。

4、以教育為中心的選拔制度是一種理想的制度，在決定人選時總要考慮到這一原則。但是，必須將時間和干部自身的負荷計算進去。

5、以性格為中心的選拔方法，是一種容易讓工作達成預期成功的方法。但不要指望通過這種方法總能選到勝任的人，當本人的性格太適合該工作時，就很難期待他會自我革新自己的人性。

6、以本人的希望為中心的人事選拔方法是最理想的方法。組織，就是使具備各種各樣潛在能力的人能夠最大限度地燃燒的地方。

7、在進行人事選拔時，不管用那種方法，最重要的是，要保證工作得以成功，另外一點是以此為契機，達到使部下進行開發自我能力的目的。同時，必須檢查他所帶來的危險，要多角度地、周密地決定人選。

8、能夠信任部下當然好，但當部下需要援助時卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對的，這會使信任感喪失。

9、相反，也不能過分擔心，呵護過度，或把部下束縛得太緊，這也會使信任感喪失，結果會妨礙部下能力的提高。

10、根據各人情況，有的干部偏向激勵過度而援助不足，有的因過度擔心而呵護過度。必須弄清自己偏向那一邊，并進行自我調控。

11、干部在讓部下去做某件事的時候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會發生什么事”，并根據這個情況，來縝密地決定自己應該做什么。

12、部下能做的事要部下去做，部下不能做的事應有干部自己去做。干部必須自行承擔困難或者大家感到煩的事。

自己坐觀其變，以“大義”的借口將權限委諸部下，將困難的事情、煩人的事情，一股腦兒地推給部下，可以說就不具備做干部的資格。

（四）傳達能力

公認的干部都必須同時具備的第四種能力是傳達能力，也就是廣義上說的交流能力。

可以將傳達能力分為以下兩種：將自己周圍的人引向理想的方向上去的“影響力”，和為了確保組織這個有機整體的活動所需的“聯系力”。

1、要想就自己認定必要的事情說服上司，重要的是，要頑強、徹底地對各個細小環節進行研討，要確保自己的判斷跨度在上司之上；不要只在自己的事業范圍內考慮問題，而要永遠站在更高的角度客觀地進行判斷。

2、要想確保橫向合作，最為重要的是，如果您認為有必要與其合作的話，就要盡早與他聯系，傾聽他的意見，并與他商量，如果是突如其來的要求，誰都難以跟您合作。

3、現在是這樣的時代：您對部下的領導權，容易受您對上司或同事的影響力所左右。總是站在對方的立場考慮問題的態度和讓周圍人感到快樂的態度是至關重要的。

4、日常聯系中，有需要傳達的信息時，要馬上想到應該聯系的對象，“立即”、“細致地”與“所有的地方”進行聯系。養成這種習慣是很重要的。一旦擱置下來，就必定會錯過時機，甚至遺忘事情，引起麻煩。

5、交流的本意，在于面對面。正確的想法是把用文件或復印件聯系，作為最后的、最差的聯系方法。

6、將必須的事情簡明扼要地說清楚，在極短的時間內讓對方理解，這種能力對于干部來說，非常重要。

7、如果您的臉上表現出急躁的話，必然會導致部下會推遲匯報或漏掉信息。所以，看起來很忙也是干部的禁忌。

8、對于人事變動、工資以及正在進行的未決事項，應特別注意說話或傳達的分寸。必須充分考慮對方如何才能接受之后再告知他。

（五）賦予積極性的能力

干部必須具備的第五種能力，是讓部下情緒高漲，不去劃分自己工作和公司工作的界限，從而使部下“完全燃燒”。

1、部下本來就有“做事的愿望”，對干部來說，首先，必須注意自己那些會損傷部下熱情的惡習，并進行自我控制。

2、部下不是工作的工具。一旦您有“只要把工作干好就行了”的觀念，部下就絕對燃燒不起來。

3、重新考慮部下的工作，對工作盡心重組，使所有人都能夠感受到成就感，這一點十分重要。

4、經常注意部下日常工作中為難的原因，難以工作的要素等，要永遠先行一步地把這種情況解決到部下易于工作的地步，這也很重要。

5、不能成為裁決型或遙控型干部。必須走到部下中去，成為他們的伙伴，養成與他們一道工作的態度和習慣。

6、為了讓部下自發地興奮起來，需要有一個大家一起去實現的目標。要花時間去討論這個目標，使大家都認為：“可以做，而且必須做好！”

7、沒有燃燒起來的人中，有各自不同的“原因”。干部的責任就在于：與部下密切接觸，把自己降到與他相同的起跑線上，去了解真正的他，并專注地排除這些原因。

8、干部必須要比部下中的任何人干得都好，要有成為臺風眼，把大家都卷入這場旋風中的氣概。

9、不為人們信任的干部，不可能讓部下完全燃燒起來。要永遠警惕滿足于目前地位的思想。

能夠創造出讓部下情緒高漲的環境，任何一個部下都“簡直分不清哪是自己的工作，哪是公司的工作”，這才是干部應該達到的最高目標，也是其存在的意義所在。

要做到這一點，就需要不斷地自律，在無限平凡的事情中勤勤懇懇地積累，不斷地解決問題。

（六）培育部屬的能力

還有一種必需的能力，就是關于培育部屬的能力。

您在培育人、提高其能力方面怎么樣？高明嗎？或者，您能讓一個什么也不會的人重新站起來嗎？從某種意義上說，干部支配控制著部下的人生，您有能力承擔這個重大的責任嗎？

1、首要的前提是不要“殺人”。為了自己方便而損傷一個能干的人并讓他從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手的做法。如果部下是一個循規蹈矩的人，就要以間不容發的決心，盡量讓他去做一些他未曾經歷過的業務。這種觀點是十分重要的。

2、在對新人進行基本的培訓時，不要生氣、必須頑強地堅持到它能條件反射地采取行動為止。

3、不利用部下的大腦，而只利用他們的手腳的干部，或者捏著部下的想法不放的電離層型干部，都是可能阻礙部下成長的干部。

4、說得太多的溺愛型干部也不行。對骨干員工只說目標，方法則由他自己的大腦去考慮，一般來說，這是培育部下的一種好方法。

5、盡管自己的地位提升了，但還不放棄以前的感覺，就會導致和部下的職責發生沖突，這樣做不好。尤其是自己以前所任職的部門，必須有意識地疏遠它。

6、培育手法是否高明，決定于您將部下接觸的每一個機會多大程度地運用于教育中。必須考慮到，對部下的影響，五分靠工作，五分靠培育。

7、要對每一個部下分別就其現在應該解決的問題、之后必須逾越的問題，制定一個清楚地計劃。

過分將他人理想化，得不到預期的結果時就生氣的做法是沒有道理的。正是包括自己在內的所有人都不完美這一事實，不屈不撓地、頑強地培育人是十分必要的。

（七）自我革新能力

干部必須具備的最后一種能力，是自己讓自己變化的能力。

經營環境和經營條件，都在不斷地變化。客戶在變化，技術在變化，部下的欲望也在不停變化，因此，經營就要永遠不停進行革新，而擔負著一個新任務的所有干部，也處于必須不停地變化并讓自己成長的狀態中。

1、不斷向未曾經歷過的問題挑戰，克服這些問題是自己獲得自信，讓自己踏上這條循環成長路線。

循環成長路線的特征：

首先，不斷地碰到未曾經歷過的問題。

不回避這些問題，而是從正面去著手。

即使遇到困難也能實現，或者說能夠擺脫困境。

由此感受到成功并增強了自信。

再讓自己去面對未曾經歷過的新問題。

惡性循環路線特征：

沒機會碰到未曾經歷過的問題。

遇到了未曾經歷過的問題時，要么采取回避的態度；要么轉嫁責任，說它是上司或部下或同僚的問題；要么就縮著頭，讓問題從自己的頭上經過。

這樣做的結果，使得他漸漸失去周圍人的信任，他去推動人的能力也隨之降低，就什么事業做不好了。

由于創造不了什么成果，他也就逐漸喪失自信，變得愈來愈消極。

隨著年齡的增長，力氣的消失，他變得無事可做，最后“光榮”退休。

2、僅僅這樣做還有兩個問題無法解決：因自信增加而使可塑性喪失；視野可能變得狹隘。為了防止這兩個問題，要形成“自我防衛系統”。

3、將對自己缺點的研究成果運用于實踐中。

將以上三點確確實實地付諸實施，那么您算是走上了正確的干部道路。要想提高自己，只能靠本人，最后，為了相互的利益進行確認。