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在過去30年中享受了粗獷式增長紅利的中國制造企業，正快速褪去神話的外衣。當下制造業總體面臨著進出口大幅下滑、企業融資困難、資產萎縮和防止多種風險集聚等問題。

　　實際上，自2006年以來關于中國制造業需要轉型的呼聲就不絕于耳，而這一呼聲在全球金融危機和國內調整期的雙重壓力疊加之下變得異常迫切，也因此成為“十二五”期間的重要目標。

　　就在國內制造業一片風聲鶴唳之時，胡潤研究院近日發布的2012年度胡潤百富榜顯示，雖然前10名家族富豪中，制造業富豪比例強勢上升，且娃哈哈掌門人宗慶后家族繼2010年后，今年以財富800億元再次成為胡潤百富榜首富。

　　由此可以看出，誰在內部管理、戰略和資本等方面先行一步，便可在行業轉型之中博得頭籌。

　　“藝術”也算計

　　文/王騰

　　“永豐源”在陶瓷行業的知名度頗高，無論是展位還是展廳，遠遠地就能看見晶瑩剔透的“帝王黃”和嬌艷純正的“滿堂紅”。永豐源實業有限公司的財務總監黃超賢告訴我們，永豐源想做‘世界第一’的民族品牌，我們既然要做‘世界第一’，就會設計尋找自己獨特的風格，比如我們的顏色識別度很高，我們的‘帝王黃’和‘滿堂紅’都是比較獨特。就拿這種黃色來說，從我們的制作工藝上就有很大的難度，因為陶瓷的釉料是有重量的，在燒制陶瓷的過程中，釉料顏色會往下墜，極易造成瓷器上半部分顏色淺而下半部分顏色深、不均勻，所以即使是一個簡單均勻有質感的顏色的燒制都需要很多復雜工藝的結合。企業的財務管理有時候就像燒制瓷器，同樣是很多復雜工藝的無縫結合。“

　　永豐源于2003年發展于深圳觀瀾瓷谷文化創意產業園。2010年12月永豐源被文化部授予”國家級文化產業示范基地“觀瀾·瓷谷是中國首創”以陶瓷文化資源衍生價值整合“為主題的文化創意產業園——”觀瀾·瓷谷“發展壯大，很快就成為了一個有著完整產業鏈的集團化企業。永豐源現已完成全球布局戰略的實施，在北京打造國瓷博覽館，以輻射華北、東北、環渤海等地區市場；在上海打造瓷谷中心，以輻射華東、長三角等地區市場；在成都打造世界名瓷中心，以輻射西北、西南等地區市場；在廣州、深圳打造世界瓷谷文化產業園，以輻射華南、珠三角、長三角等地區市場，形成了覆蓋全國的營銷渠道。在美國等國外市場設立分公司，建立起遍布全球的國際市場銷售體系，利用產品互補、市場交換方式將產品銷往中東、俄羅斯、美國、巴西等世界40多個國家和地區。成為國內瓷制品行業龍頭企業之一，全力打造世界第一的中國陶瓷品牌。

　　文化+科技 ”瓷器至于中國更多的是一種文化的承載，名貴的、高附加值的瓷器更是如此，但是這種高附加值卻是很難產業化的。“ 黃超賢說，”如果一個永豐源這樣的生產制造瓷器的企業想做大做強，擁有真正的國際競爭優勢就必須引入工業化元素，比如我們采用的一些德國和日本的先進設備來提高我們的產業化能力，再加上設計上的原創因素，才做出現在的永豐源品牌來。“ 永豐源目前已擁有全中國最先進的陶瓷生產線和全世界最先進的陶瓷生產研發工藝，以期通過科技創新帶動產品成功升級，其自主研發的產品填補了國內業界傳統手工工藝與現代高科技結合的空白。僅2011年一年，永豐源就獲得了19項發明專利、90項外觀專利和526件產品版權專利。”創意“永遠是陶瓷的靈魂，好的陶瓷一定是有精神、有靈魂的，而有精神的陶瓷一定離不開好的創意，永豐源努力讓創意變成商品，終于使自己由最初的一個模仿者成長為在世界陶瓷領域有一席之地的中國品牌。

　　目前德國的羅森塔爾瓷器公司與英國的威季伍德公司等，壟斷著美國高檔瓷市場。中檔瓷市場則由日本、韓國、意大利等占領。低檔瓷提供廠家（按單件售價水平）主要集中在中國、泰國、巴西等。”其實現在的市場對于永豐源來說是個很好的時機，永豐源產品的定位基本屬于高端，以前我們的產品大多用作禮品，但是近幾年，我們明顯感覺到日用高檔瓷器的消費能力上來了，我們的高檔日用瓷器銷量明顯上漲，而且消費者自用的比例也在逐步提高，這是市場給與我們的一個積極的信號。所以我們也下重金在相關日用瓷器產品的研發上。雖然整體經濟環境現在比起2008和2009年經濟危機時更加不好，但是目前的中高端消費者的消費觀念已經有所改變，開始講求生活品質，所以在高檔日用瓷器的消費上反而有增無減。“ 黃超賢對現在的市場狀況十分有信心，對永豐源能在國內外的高端市場擁有一席之地也很有信心。

　　階段性整合

　　2012年有了一定經營積累和良好市場地位的永豐源開始引入了戰略投資者，黃超賢的工作正處在公司改革和治理的關鍵時期，”永豐源下屬分公司眾多，我們對整個公司以及下屬公司的財務管理其實是分兩個階段進行的：在引入戰略投資人之前，對下屬公司的管理以放權為主，定考核指標；戰略投資人引入之后，從2012年開始我們已經開始逐步推行對下屬分公司進行預算管理以及財務派駐制度。“

　　對于現在的黃超賢來說，階段性整頓中一個重點工作就是”財務杠桿“的合理使用。所謂財務杠桿是指企業利用負債來調節權益資本收益的手段，合理運用財務杠桿給企業權益資本帶來的額外收益，即財務杠桿利益。由于財務杠桿受多種因素的影響，在獲得財務杠桿利益的同時也伴隨著很大的財務風險。”鑒于我們產品的毛利率比較高，所以我們可以利用銀行的資金杠桿來進行提前統籌。此外我還會跟銀行進行一些‘訂單融資’，所以在資金管理方面，目前這些方法是可以保障企業的資金健康。“黃超賢說。

　　永豐源的發展是一個典型的厚積薄發過程，起步的艱難、高額的研發投入和初期市場上的磕磕絆絆，終究會換來一個爆發式的增長，但是就算公司目前發展良好，黃超賢始終保持著一種冷靜謹慎的態度，”從去年上半年開始，我們的訂單數量就已經大于產能了，但是是不是要對生產進行擴展，我們公司的管理團隊進行了深入探討，從財務的角度上來看，擴大產能可能能使短期效益有所提升，但是市場是變化的、是有周期的，財務管理的意義在于我們盡可能使企業穩定增長，削峰填谷，對短期利益和長期效益進行合理的組合。在企業高速發展的時候如果一味追求經濟利益，很多缺陷就被覆蓋，一旦經濟增速放緩，這些缺陷就會顯現出來，變得無法彌補。所以即便是現在訂單數大于產能，我們并沒有著急擴大產能，反而我們會用現在相對充足的資金來修煉內功，比如我們花了幾百萬元上了ERP系統和內控制度體系。之所以會上這樣一個ERP系統，是因為“人治”始終是民營企業的硬傷，一個企業想要發展壯大，就必須從‘人治’轉向制度化治理。“

　　黃超賢對永豐源的未來發展十分有信心。有著理性客觀的實際財務管理經驗和深入到生產線業務口的細致能力的他舉了一個小例子，”大財務其實也是要由小著眼的，比如我們想增加產能卻不會輕易增加窯的數量，這就要求每一個窯在生產過程中要對固定成本進行分攤，就是說窯內的窯位要盡可能的滿，盡量使用窯位的間隙多生產單件、小件的經典品種。陶瓷產品保質期很長，基本不存在過期這一說，而且經典花色也不存在過時的問題，所以我們會盡量利用窯位空隙生產這種產品來攤薄成本。“

　　瓷器是藝術，管理是理性，而財務管理是精打細算，這一層層的細致保障，才能使得永豐源造就了屬于自己的”風格“。

　　越傳統越蓄勢

　　文/鄭函

　　亞洲木業的前身是由新加坡林產行業、環美家具創始人莫若愚和前世界銀行亞太地區總裁史賓哲先生于1993發起并創立的吉象木業，是中國中西部地區規模較大的林產資源綜合利用的外資引進項目。2006年CVC股權投資基金為進入中國木制品行業，籌劃成立了亞洲木業，先后通過一系列資本運作成功將卡達維旗下的國際吉象人造林制品集團和亞洲創建集團整合成亞洲木業。

　　亞洲木業旗下擁有吉象木業、亞創集團，是亞洲最大的強化木地板、中密度纖維板（中纖板）、刨花板制造商和銷售商之一，其中中纖板作為亞洲木業的主要產品，早在1996年便正式投產，多年來始終在行業中領跑。目前亞洲木業總資產超過2億美金，湖北石首、四川樂山、廣東深圳、河源、惠州等地設有多處生產基地。此外其在全國還擁有25家物流中心、750家地板專賣店、850家密度板分銷中心，及近3000多名來自世界各地的雇員。

　　亞洲木業是標準的外資公司模式，管理團隊由富有經驗的國際化管理人員所組成。亞洲木業公司集團首席財務官張清在2012年3月底來到亞洲木業，工程專業畢業的他成為第一批外資銀行的雇員，受雇于日本興業銀行上海分行，機緣巧合下成為了公司里第一個做財務的中國雇員，也從此走上了財務管理的職業之路。離開英美煙草后，他又在香港、美國分別供職于陶氏化學、Cendant、科騰等公司。2008年在美國加入了艾肯廚衛有限公司，回到中國擔任財務總監。

　　行業之困

　　與實木僅利用木材40%的比例相比，纖維板對木材的利用率能夠達到90%，而刨花板的利用率更高，還可以使用廢舊家具回收作為原料。因為纖維板行業的環保屬性，國家對中纖板產業從政策上有一定的支持，在稅收上采用增值稅即征即返的優惠政策。受到消費者喜歡的瑞典著名家居品牌——宜家非常重視環保，所使用的板材多為木材利用率最高的刨花板制造而成，部分宜家家具的供應商便是使用亞洲木業惠州工廠生產的刨花板。不過由于這個行業具有資源屬性，各地區政府對纖維板行業也抱有審慎的態度。

　　”2008年以前，中纖板行業其實很健康。“張清感慨說，因為中纖板生產是資源利用型產業，雖然最大限度地使用木材是比實木環保，但同時生產也同樣在消耗木材。在4萬億元的刺激政策出臺前，各地方政府對中纖板行業有所限制，對設立生產線非常審慎。但在4萬億元的刺激和政策的鼓勵下，全國各地雨后春筍般涌現了許多中纖板廠。這就造成了兩邊擁擠的情況：一方面由于中纖板廠增加，對木材的需求越來越高，木材收購價格每年都在上漲；而另一方面中纖板產量的增加導致價格下降，出現產能過剩，2012年庫存普遍偏高，有的工廠因為庫存過高不得不將生產線停下來。四川樂山在2008年以前只有亞洲木業一條產能20萬立方米的生產線，現在樂山僅連續壓機就已經達到了300萬立方米的產能。

　　中纖板行業作為供給家居、建材的上游企業，與房地產休戚相關，限購也使中纖板的市場需求下滑。木材價格的高企，成品價格的降低，市場需求的下降，使中纖板行業陷入了惡性循環。”過去看著機器上壓出的每一塊板子都能轉化成錢，現在對有的企業來講看著每一張板子都是在燒錢。“

　　不僅如此，板材市場還受到了來自海外的沖擊。東南亞地區的板材制造正在發展成熟，而國家為保護環境，鼓勵進口板材，并給予一定的關稅優惠，中國企業的優勢正在喪失。

　　與上述的困境相比，季節性則是板材行業的天然屬性。制造板材依靠的木材有很強的季節性，旺季木材收購量大于耗用量，淡季則相反，所以木材存儲的庫存無可避免。每年10月份到次年的2月份是木材收獲的旺季，三四月份受到雨水的影響，八九月份受到農忙的影響，木材的收購都會比較困難，而另一端生產線不能輕易停止，就需要在旺季儲備一定量的木材以備淡季使用。張清介紹，每年年底亞洲木業旗下的工廠分別至少要收集10萬噸木材，這個數量也是從多年從事板材行業的經驗中得出的，沒有存儲這個數量的木材，很難渡過之后的雨季。張清舉例說，一般每個工廠每天耗用2000噸木材，一個月就需要6萬噸，而木材收購需要在至少3個以上的晴天的天氣條件下才能進行，雨季很有可能半個月都收不到木材，這就需要3萬噸，甚至更多的木材儲備填入，以保證正常生產。”今年南方地區的雨季特別長，亞洲木業今年年初木材存儲量較多，足以應對天氣的變化。很多競爭對手近期因為原材料的短缺而被迫停產。“張清說。

　　亞洲木業在這個行業中已經運營了20年，可以根據經驗判斷需要囤積多少木材來應對不同的情況，盡可能規避風險。亞洲木業會根據近五六年雨天的天數，工廠消耗木材的情況進行分析，需要一個存儲的平衡點，以免過多的資金投入木材庫存，影響資金的流動性。

　　天氣對運輸也會造成影響，張清說，不久前遭遇長江流域大雨，為了防洪，樂山出發的運輸船無法穿過三峽，足足在原地等了一個多月，這對客戶的影響非常大。

　　待機而動

　　2008年以前，亞洲木業的市場占有率遠高于如今，中纖板的利潤率也高，而現在面對激烈的競爭，利潤率只有往下調整。在艱難發展的時期，亞洲木業不斷進行技術改造，將產品的品質做的更高，時刻保持產品在行業里的領先地位。張清說，2008年亞洲木業在樂山增加了薄板的生產線，并于今年年初正式投產。由于薄板品質的穩定，很快搶得了市場先機，甚至導致有的生產者暫時放棄了薄板市場。

　　張清介紹，雖然板材本身的差別初看不大，但不同廠家生產的板材在比重、濕度等方面都有細微的變化，下游利用板材進行再加工的使用者在更換板材時會面臨轉換門檻，需要花一段時間才能使用新板材，這就提高了客戶的忠誠度。不過一旦跨越了轉換門檻，再轉換回來也存在難度。

　　亞洲木業在東、西、中部都設有自己的工廠，直接面向當地市場。吉象品牌在當地有較好的知名度，銷量穩定。”吉象產品價格比競爭對手高一些，但仍然能保證市場占有率，這不僅體現了吉象產品的品質，也體現了吉象的品牌價值。從吉象到亞洲木業，公司已經從事中纖板制造20年，在中國中纖板行業非常難得，期間積累了豐富的經驗，利用同樣的設備可以做到其他企業做不到的品質。“張清介紹，湖北石首工廠生產的薄板被用于PCB線路板上，這種產品對薄板品質的要求非常高。

　　家具以舊換新的政策從長期看對板材市場有所幫助，以舊換新會鼓勵終端消費者購買新家具，作為家具行業上游企業會連帶受益。尤其舊家具的收購價格比木材便宜，可以用于制作刨花板，進一步降低原材料成本。

　　消費者對建材安全性的考慮主要來自于甲醛的含量，甲醛存在于中纖板所使用的膠水中。亞洲木業很早就開設了自己的膠水廠，保證膠水能夠達到工廠所需的要求和環保的要求。亞洲木業面對終端消費者的下游產品——吉象地板已經有了16年的歷史，所使用的就是吉象中纖板作為基材。是中國最早通過F4星級認證標準的地板。

　　張清說，”我個人認為最壞的時間已經過去了，全世界都在向前走，中國沒有理由往后退。“從吉象收購亞創成立亞洲木業以來已經四年時間了，張清認為這四年里亞洲木業在艱難時期將內功練好。經濟環境不好其實是一個洗牌的過程，亞洲木業蓄積力量，在通過優勝劣汰后會是一段大踏步發展的時期。

　　嚴控成本

　　板材行業最大的兩個成本是木材和膠水。張清說，這兩樣占了中纖板成本的絕大部分。亞洲木業有效地把握了供應鏈的上游，在河源地區擁有5萬多畝林場，在湖北、樂山等生產基地，都與當地的林業公司保持了很好的關系。”樂山林業局工作人員告訴我們，當地每人的每年收入中有1000多元都來自于亞洲木業。創始人莫先生在開設樂山生產線的時候曾指導當地的農民種植樹木，當時當地的樹種很雜，莫先生指導林農種植經濟價值高的再生林，再生林的好處在于生長周期短，五年便可以成材，這對林農改善收入有很大幫助。“

　　”物流是制約纖維板行業發展的一個重要因素。“張清介紹說，無論從木材產地將木材運到工廠，還是將生產出的產品運到下游加工企業，都涉及到了大宗商品的物流運輸。纖維板的完成品運達下游生產商后，整個物流成本會占到總成本的10%，而一般的行業物流成本可能只達到3%。

　　亞洲木業采用了最經濟的水運和汽運相結合的方式，但仍然會受到物流成本的阻礙。張清舉例說，比如河源工廠的客戶急需一批產品對外出口，但河源工廠的產量已經排滿，而能夠提供同樣質量產品的樂山工廠遠在內地，從內地運輸到沿海的物流費用每立方要增加40美元，這就使跨地區生產無法實現，限制了企業的發展。

　　在采購成本上，由于亞洲木業在各地設廠，已經形成了集團效益，對于優質的供應商會在總部的主導下在全 集團范圍內分享，所以供應商愿意為亞洲木業提供更低的折扣。同時由于工廠都設立在木材較豐富的地區，采購木材的成本比競爭對手更低。

　　除此之外，電力成本和設備維護成本也是亞洲木業的主要成本。在針對設備維護成本的控制上，亞洲木葉對備品備件、維修費用的審核較嚴，每年做預算的售后設備部都需要把所需的費用明細進行上報，每一個備件都需要三個以上的報價。亞洲木業旗下的多個生產廠之間也同樣可以進行對比，分享優質的供應商資源，并憑借集團效應獲得價格上的優勢，降低采購成本。

　　目前張清負責財務、稅務、法務、IT等多方面工作。財務方面除了資金管理和合并報表，還要進行信用管理。為了規避風險，亞洲木業會對客戶提出信用的要求，在放單前需要信用部門核查客戶的資質，核查通過后才會通知工廠倉庫出貨。為嚴格控制壞賬率，亞洲木業基本上以現金交易為主，只有對合作多次或信用審查認為信用良好的客戶才會授予一定的信用。

　　亞洲木業的資金池已經運作了四年多，在同行中是較早的嘗試。張清介紹，各工廠在上海總部有一個賬戶，所有資金都經由上海總部進行調配，集團可以監控每一個工廠的資金狀況，匯款、支付都由上海總部完成，實現了資金使用效率的最大化。亞洲木業的OA系統從2003年就開始實施，所有審批都經由系統完成，資本項目的申請、支付，以及人事任命都在OA上進行。亞洲木業早期的資金池的靈活性較弱，資金池設立在外資銀行，而分工廠則在國內銀行開戶，最近亞洲木業已經加強了賬戶的集中性，在同一銀行內進行操作，增加了靈活性，所有賬戶的資金完全歸集于總賬戶。

　　細分是硬道理 文/袁躍

　　為了和分布世界不同國家的投資者溝通，黃志章在飛機上渡過了七個不眠之夜。一周之內，黃志章馬不停蹄地從美國東海岸到英國，從英國到新加坡，從新加坡到香港，幾乎繞了地球一圈。

　　作為希尼亞控股有限公司（簡稱“希尼亞”）和美國資本市場的橋梁，黃志章在美國各大城市和股東、投資者進行面對面的路演，和異國的投資者傾心交流，最終使得希尼亞在這個中概股的冬天中安然無恙渡過。

　　“我的角色是一個人頭上戴了幾頂帽子，既是CFO又是董秘，面對美國資本市場突如來的挑戰，要有隨時轉換戰略的能力。熟悉美國的政策法規和市場規則，運用公司戰略和財務戰略更好的搭建通往資本市場的橋梁，而在這之后的依托是公司必須要有規范透明。”在普華永道工作10多年的黃志章對迎對美國資本市場的挑戰顯然駕輕就熟。

　　細分定位

　　根據世界貿易組織WTO公布的統計，2002年全球服裝貿易額1790億歐元，增長4%。中國排名第二，金額368.7億歐元，增長13%。2012年中國紡織品進出口商會最新公布的數據顯示，1~7月全國服裝出口額829.4億美元。正是在國內外市場需求的拉動下，服裝行業取得了快速的發展。加入WTO后，中國服裝企業面臨的機遇與挑戰并存，國內服裝市場迅速進入全面整合期，國內服裝企業群雄紛爭、國際跨國服裝巨頭耐克、阿迪達斯、Kappa、Boss等紛紛搶灘登陸，競爭日趨激烈。

　　應該說，伴隨國家經濟發展的整體上升，中國的服裝業也有著日新月異的面貌。但我國服裝結構水平仍舊不高，服裝產業的結構質量也比較低，面料、輔料設計生產環節依然比較薄弱。進入2012年服裝企業又遭遇”庫存戰“，美邦、凡客誠品、森馬、海瀾之家等業內大佬都紛紛波及，一些做貼牌的中小型工廠更是出現了“拋售”局面。同花順統計數據顯示，2011年紡織、服裝、皮毛業84家上市公司合計庫存達708億元，比2010年的567.42億元增長了25%。

　　服裝產業發展到今天，市場格局已經分化得非常明顯，任何一家服裝企業都不可能在所有的領域占據優勢，專業化是今后服裝企業生存發展的一個重要選擇，尤其是對中小服裝企業來說，大而全不如小而精。在中國這一全球最大的服裝市場上，可以說只要你想得到的都可以買到，你想得到的項目都有人在做，要在這樣的環境下有一番作為，一定要有自己的經營特色、產品特色、銷售特色、管理特色，這樣才能脫穎而出。

　　早在十幾年前希尼亞就以敏銳的市場眼光、獨到的品牌定位打拼出一席之地。1983年在福建晉江創立的希尼亞，揉合了現代流行元素，在成為時尚品牌之前，一直為商界名流定制 服飾，講究服裝穿著性能的品牌。1988年隨著世界新商務時代的到來，希尼亞敏銳地感觸到商務男裝功能性的需求變革，明確主張將男裝的商務功能和休閑功能完美融合，把意大利特有的穿著享受理念和進取精神融入到服裝設計之中，消費群鎖定為25歲至45歲的事業型男士，讓他們在緊張的快節奏中，不管是在家中、旅途中還是辦公室里，演繹率性、輕松、經典的全新理念，打造商旅男裝第一品牌。

　　隨著現代商務旅行以及休閑式工作習慣的增多，現在的人們依賴多用途和可靠的服飾裝備，這一切的關鍵在于服飾裝備的功能性與靈活性，正如虛擬辦公室和靈活的工作方式——這種靈活性，要求實用又輕便靈活的服飾裝備，因此希尼亞專注于創導并引領休閑商務旅行服裝。

　　對于中國服裝的未來黃志章充滿信心，“我對中國服裝的前景十分看好，衣、食、住、行衣為先，作為國內服裝企業而言，一定要給自己準確定位，這樣才能在細分市場的領域里贏得一席之地，希尼亞定位于休閑男裝品牌，就是歷經市場的檢驗，而最終定位的。”

　　渠道致勝

　　經過13年的耕耘，希尼亞著眼于終端市場，精確定位男裝休閑品牌，通過文化與其他品牌相隔離，知名度漸漸打響。時機漸漸成熟，2006年希尼亞開始設立加盟店。在服裝產業經營模式中，代理商資源和加盟商資源一直都是左右服裝行業發展的兩股主要力量，渠道終端向來是男裝企業的必爭之地。

　　自2011年以來，希尼亞與國內外知名管理機構聯盟戰略伙伴，通過打造高效管理團隊，充分利用高效營銷服務，充實團隊建設。2012年希尼亞以積極培育終端市場，精耕細作終端市場為核心，從研發、供應鏈、物流、銷售、財務、人力資源、IT等全業務鏈支撐希尼亞在全國各地終端市場的快速發展。目前希尼亞形成了以成都、哈爾濱、鄭州為核心區域，其中以成都為中心輻射西南板塊；以哈爾濱為中心涵蓋東北區域；以鄭州為中心包羅中原各地，這三大核心區域的形成，構筑了希尼亞在男裝市場進行有力爭奪的堅強三角支撐力，同時打造南寧、武漢、杭州、北京、沈陽等五大戰略區域，進而輻射全國各地。

　　每年至少開設一二百家加盟店，我們的戰略是盡快搶占市場，“希尼亞現在已經設立了1600多家加盟店，今后的戰略主要是以市場為導向，向三四級城市縱深，我們已經在800多個城市開了加盟店，還有2000多個城市沒有設點，面對國內巨大的消費市場既要搶占先機，也要在選址時派人前往實地考察，為加盟商提供培訓與指導，加盟商的成功就是我們的成功，是我們的衣食父母。因為有充沛的現金流，對待分布全國長久合作的經銷商，我們則允許賒銷，應收賬款周轉天數是90天，100%回收，從而保證了資金的有效回籠，這讓希尼亞的資金流得以良性循環。”黃志章表示。

　　談起希尼亞的未來黃志章認為，對于未來信心很重要，但是戰略的完成一定要有計劃，善于做好時間管理，按部就班，踏踏實實，分段完成，那樣會輕松完成把控未來。希尼亞控股有限公司董事長許啟明表示，“希尼亞的目標是成為國際級的知名服裝企業。為此我們制定了一個長期的整合營銷發展規劃。在這個整體大戰略下，通過對經銷商的互惠策略提升市場占有率，通過對物流的集中規劃提升成本控制，通過開拓商旅男裝細分市場占領行業制高點，通過與專業機構的合作提升產業影響力，我們通過這樣的手段，正在一步一步實現我們的夢想。”

　　打造資本市場的品牌

　　2010年想圓CFO夢想的黃志章來到希尼亞，他發現中國企業如何能夠在未來有自己獨特優勢，創意、品牌的推動，資本、渠道等都很重要，但不是全部。如今一家服裝企業要立足取得競爭優勢，除了要有營銷管理的能力、品牌規劃的能力，還需要有市場反應能力、系統整合能力以及價值鏈管理的能力，必須在每一個能力方面不輸于競爭對手，而且在某一個能力上有突出表現，這樣的企業才會脫穎而出。

　　值得注意的是，希尼亞所在的福建泉州市，是中國上市公司最為集中的地區，已經在國內國際資本市場上市的企業有數十家之多，但沒有一家在美國IPO上市。此前有幾家公司是通過買殼上市在美國較小的資本市場掛牌，并沒有得到融資。等企業發展到一定階段，品牌、利潤、網點數量能夠達到一定的規模，市場認知度比較高時，上市帶給公司的除了籌資方面的提升，還有市場形象的提升。公眾對上市公司的信任是很高的，對產品的評價也會提高。“上市給企業帶來的好處其實還是很多的，上市雖是一把雙刃劍，會讓公司成為公眾公司，一切透明于天下，這也會有利于公司自身行為的規范，企業上市光有盈利、收入還不行，還要看法人治理結構，要進行一些規范。2010年當時美國資本市場對中國公司的信任度還很高，那時候上市比現在容易多了，機不可失，失不再來，當時我和財務團隊利用幾個月的時間讓希尼亞赴美上市，也算不白做一回CFO，現在中國赴美上市的公司隨著中國公司誠信信譽受損，難度陡然增加，很多公司還紛紛從美國退市。長久來看，珍惜上市的機會和信譽同樣重要。”對于2011年11月23日希尼亞在紐交所上市的鐘聲，黃志章依然覺得不絕于耳。

　　在納斯達克市場上流行著這樣一句話：任何公司都能上市，但時間會證明一切。上市不是終極目標，而是獲得更大發展的開始。而且上市公司稍有不慎，就有可能面臨投資者和做空機構的集體訴訟，以及巨大的訴訟賠償金額。黃志章強調，上市公司如果不能很好地處理這些問題，最終面臨的將是股價暴跌，甚至退市的風險。在普華永道錘煉出的敏銳的洞察力，使黃志章在希尼亞上市塵埃落地之時，就開始引領公司的內控管理制度，嚴格依照”薩班斯法案“執行，“由于希尼亞本身的內控制度已經基本完備，推行‘薩班斯法案’沒有什么阻力，通過文字的整合與流程的梳理，實施‘404條款’后對于投資者而言，良好的控制環境、完善的控制程序、有效的信息溝通、無處不在的監督使他們的權益得到了很好的保護，財務報告披露的信息更加真實可靠，投資信心大大增強。”此外黃志章認為公司治理水平的提升，也使風險得到了較好的控制，“對服裝市場的風險進行識別，量化風險，評估現行內部控制的充分性，分析提升改善加盟店的措施，將目標、風險與控制程序有機結合起來，良好的企業風險管理制度在希尼亞得以建立。”