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    負責實現商業技術融合的公司及其高管面臨巨大的挑戰，但是潛在的回報同樣也是巨大的：員工生產率的提升、更高的客戶滿意度和保留度、更好的經營業績、更高的運營效率、更大的市場份額和更優異的盈虧收益率。美國電話電報公司(AT&T)、波音和思科的經歷特別能夠證明技術的潛力以及如何將其有效地融入到企業中去。

　　初看上去，AT&T、波音和思科沒有太多共同點，他們分別代表不同的行業——電信、航空和國防、網絡和信息技術，而且他們在2008年的收入從310億美元到1240億美元不等。

　　盡管有這些差異，但是這三家公司在兩個關鍵方面卻是一樣的：他們相信技術帶給他們的回報，并且不斷地努力將技術完全融入到企業中去。這三家公司是2009年Baseline/BTM 500強報告中的領導企業，在治理和組織、戰略投資管理、戰略規劃以及戰略企業架構四個調查領域中得分最高。

　　公司的首席信息官既是企業領導又是技術領導，彌合兩種角色和部門之間的分歧，幫助創造有助于商業技術融合的環境。

　　讓我們思考一下AT&T首席信息官Thaddeus Arroyo的哲學：“如果我們公司的員工問公司高管：IT資源的作用是什么？他們會說，IT資源的作用就是全力創造企業速度。我們必須使用科技改變我們的企業流程，更快地提 供市場產品，使我們更好地服務于客戶并提 供體現投資價值的投資回報率。”

　　Arroyo并不孤單，波音和思科的CIO對商業技術融合也有類似的觀點。

　　在進行融合之后，技術并不孤立于公司的其它方面；相反，它是企業的核心，支持和維系著企業的所有運營。

　　負責實現商業技術融合的公司及其高管面臨巨大的挑戰，但是潛在的回報同樣也是巨大的：員工生產率的提升、更高的客戶滿意度和客戶保留、更好的經營業績、更高的運營效率、更大的市場份額和更優異的盈虧收益率。

　　公司變革不會很快，也不會很容易。但是，就技術融合來說，它是至關重要的。

　　AT&T：合作關系哲學

　　AT&T的信息技術治理哲學可以簡單地總結為：讓IT成為企業流程的一部分，而不僅是補充。

　　自1885年以來，AT&T的兩個T分別代表著“電話”和“電報”，但是這兩個T似乎早已合并成為“電信（telecommunications）”，代表公司參與到現代電信的方方面面，從無線設備到電話、互聯網服務和數字電視。

　　這些子部門的行動都非常迅速，因為消費者偏好的變化與“推特”或“博客”上討論的下一個應用或工具一樣快。所以，一個需要好幾年時間開發的好創意很可能在進入市場幾個月后就會過時。

　　為了應對這一挑戰，AT&T的策略是把近30000名IT員工融入到企業流程的方方面面中去，使流程的所有方面運轉地更快，最終實現成功發布產品的目標并獲得目標利潤。

　　“我們不斷強調技術是為我們的企業目標服務，而不是企業為了技術而存在，”首席信息官Thaddeus Arroyo說，“如果我們公司的員工問公司高管：IT資源的作用是什么？他們會說，IT資源的作用就是全力創造企業速度。我們必須使用科技改變我們的企業流程，更快地提 供市場產品，使我們更好地服務于客戶并提 供體現投資價值的投資回報率。”

　　如同其一系列產品和服務線一樣，AT&T的IT治理哲學也是各種各樣的，可以簡單地總結為：讓IT成為企業流程的一部分，而不僅是補充。結果是，貫穿于產品周期的戰略規劃是一種持續的合作，當設計和討論類似iPhone的下一個版本的產品時，技術人員也需要參加這些以業務為中心的電話會議。

　　當電話服務部門嘗試想出更好的方法減少掉線發生時，IT人員也會參加討論。他們不但參與分析消費者瀏覽網站的方式，還與營銷店的營銷人員進行交流，討論是否有更快、更簡單或更好的方式讓消費者到營銷點購物。

　　“例如，在我們的營銷中心，我們會有IT人員通過交流了解客戶的要求與他們希望看到的產品，”Arroyo解釋道，“然后他們參與制定計劃，利用可用資源創建體驗來滿足這些期望。這樣，他們就成為整個企業戰略的一部分。這種方法的結果就是在這些營銷店里安裝查詢一體機，為客戶提 供更快捷的支付方式或保修退貨處 理方式。”

　　AT&T的技術組織監管著數以百計公司的業務系統，包括互聯網/局域網基礎設施；前臺和后臺應用程序；以及客戶賬單、服務和其它任務。要對所有這些進行監管，以業務為中心的應用程序開發團隊都要圍繞著主要產品和服務線進行組織，這些被稱為消費者IT、企業IT和企業系統。

　　技術分享服務團隊分為IT運營、IT架構和公共服務集成、過程和項目組合管理、IT采購和IT帳務維護等領域，他們在各自領域支持應用程序團隊，處 理基礎設施運行、架構和相關的需求。

　　但是基礎設施仍然與原來保持一致，繼續以十年前認為不可想象的方式影響和塑造著公司。過去使用的電話服務通常在相對被動的層面上進行監控，如果服務出現問題，網絡中心的紅燈將會閃爍，然后公司會派一名技術員去修理。

　　“今天，我們有了更多的預測方法，”Arroyo說，“我們通過小型傳輸出口檢測通信活動，收集數據并進行數據關聯。我們的IT人員與電話服務人員相互合作，根據設備的使用年限和通信量來了解可能發生故障的線路和時間，然后在它們中斷之前進行修理。實際上，我們擁有該技術的專利。這是一種‘創新’，我們公司在過去的12個月中獲得了超過100項專利。”

　　每年，AT&T通過計劃流程決定要投資的IT項目及投資水平。通過回顧最近一年批準的項目支出，了解哪些超過了預算、哪些項目獲得了投資或超出了支出目標。

　　“我們通常按照三年的窗口期進行預算，”Arroyo說，“在更好地了解未來一年可以進行什么樣的IT投資之前，我們需要回顧已經發生的情況。在這些項目中，80%需要在12個月或更短時間內籌劃進入市場，以確保成功。”

　　以前成功的模板隨后將應用于新的產品周期，在未來一段時間內，將按照員工的IT資源、策略和程序的適應水平對他們進行獎勵。

　　“我們不想每個項目都推倒重來，”Arroyo說，“我們只想知道，‘現在的改 進成果能否使我們的80名員工完成以前100名員工做的工作？如果是這樣，我們如何把它擴展到公司的其它部門？如果不是這樣，原因是什么？’”

　　換句話說，AT&T使用商業方法進行企業技術管理。

　　波音：支持全球企業

　　波音公司的IT組織有三個主要目標：簡化復雜的技術基礎設施、實現與企業領導的密切合作和建立強大的運營。

　　波音公司的工作是征服外太空和離地面較近的天空，作為這家公司的首席信息官，雖然外界預計John Hinshaw的頭可能一直呆在云里，但相反的是，他的腳牢牢地踏在地面上，一只腳踏在商業中，另一只腳踏在IT中。

　　自從兩年前成為總部位于芝加哥的波音公司的最高IT主管以來，Hinshaw搭建了在70多個國家運行的復雜的IT基礎設施，為大約158000名員工提 供服務。作為威瑞森無線的前CIO，他現在與支持他們的IT小組一起負責監管大量的軟件、硬件、網絡、流程和文化。

　　“我們的團隊遍布美國和全球，有波音公司的直接員工，也有我們的主要合作伙伴，”他說“我們的顧客是全球性的，我們的供 應商是全球性的，所以我們的IT環境也是全球性的，能夠提 供完美的支持。”

　　IT在這家609億美元的公司的成功中發揮著不可或缺的作用，他們的客戶遍布90多個國家。為了進一步加強波音公司業務的IT支持方式，Hinshaw提出了三個主要目標：簡化復雜的技術基礎設施、實現與企業領導的密切合作和建立強大的IT組織。

　　波音的數據存儲庫容量巨大，包括從研發到生產、從物流到工資單以及兩者之間的所有數據，公司需要使用其中靈活而強大的IT資源為有關部門和個人提 供、處 理和分發信息，同時降低成本和復雜性。

　　在轉向技術資源之前，Hinshaw首先注意的是研究、設計和實現IT變革以支持波音公司負責業務目標的人。像許多高管一樣，他希望經理們能夠跨越業務和技術兩個領域，但是他也認為復合型人才并不容易找到。

　　“同時擁有很強的技術知識又能很好地理解我們的業務的人是很少見的，”Hinshaw指出“一般來說，人們總是專注于一個或另一個方面，所以我進行了很多面試來尋找合適的人。”

　　在擔任CIO職位三個月后，Hinshaw向波音公司的執行委員會提出了他的IT計劃，并獲得了所有成員的支持。“沒有高層的參與，就不可能改變波音公司的IT現狀”，他說。

　　“我做的第一件事是建立一個比我們當前的企業結構更均衡的新組織結構，然后找到合適的人來領導該組織，Hinshaw回憶說：“這些人中大約一半來自戴爾、福特、第一資本等外部公司，另一半來自波音公司內部。

　　“建立這個正確的領導團隊是很重要的，因為一個人或者幾個人都不能單獨完成這項工作。我任命的副總裁也同樣建立了他們的領導團隊，而且每個關鍵的項目和方案都指定了一名IT領導。IT不僅是企業功能，我們大家也需要很好地融入到企業中去。”

　　波音公司通過把精明的IT員工整合到重要部門，無縫地把技術和企業流程、問題或機會擺在一起，確保公司有權訪問可以改 進運營的軟件或硬件。因為技術領導人與這些業務單位合作密切，他們扎根于每個部門的運營中，不需要額外的上手或學習過程就能夠正確地處 理使公司受益的新技術。

　　由于IT在波音公司中扮演著關鍵的角色，能夠幫助公司設計制 造飛機和防御系統，波音公司不但把IT作為一種服務提 供給其它組織，還把它作為一種測量和改 進流程的方法。所以，Hinshaw花了大量的時間與該公司的所有組織部門進行交流，包括IT小組、波音公司行政管理層和客戶以及供 應商和業務伙伴。

　　“主要可以分為四部門，在時間方面，我花了約40%的時間與IT員工進行交流、30%與企業領導進行交流、各15%與客戶和供 應商進行交流，”他解釋說，“這些關系具有更強的戰略性。”

　　為了保持與波音公司約10000名IT員工的聯系，Hinshaw定期發布月度簡報和互動博客，而且在過去的兩年里舉行了約100次全體成員大會。“這真的很重要，”他說，“IT員工很容易流失，特別是在經濟陷入困境的時候，我們盡量避免出現這種情況。對我來說，這就是關于員工的全部，這就是我們擁有一個偉大的IT組織的方法。”

　　思科：協作是關鍵

　　Rebecca Jacoby是思科系統公司的CIO和高級副總裁，她可以從公司董事長兼首席執行官John Chambers那里得到重要消息，反之亦然，因此她這樣描述這種關系：“我們在事前就要預測John需要什么，還要提 供適當的架構來實現它。”

　　這是一個艱巨的任務，但是在思科，即使公司轉向使用與眾不同的基于委員會的管理結構時，IT在該組織內所處的地位仍然很高。IT是新的組織結構圖上所有60個委員會的代表，這應該有助于把Jacoby的虛擬化和合作兩大舉措與公司的戰略企業目標結合起來，即在不斷增多的部門和公司名單中維護領導地位。

　　更重要的是，虛擬化和合作在過去一年的經濟困境中取得了巨大回報。虛擬化使思科獲得了更多的計算能力，同時保證不用增加新的設備；合作技術使公司削減了大量的旅行預算，并基于大量的新委員會推出了新的管理策略。

　　正如Jacoby所說的一樣，如果沒有嚴格的架構方法，即使IT管理能夠持續地關注經營結果而不是技術，也不可能成功地實現虛擬化或合作技術。正如她所說，“我是公司的CIO，我們負責交付系統，而不是技術。”

　　思科的虛擬化方法包含數據中心和應用程序層，通過虛擬化數據中心的服務器，思科獲得的相同數量的服務器可以做更多的工作。在應用程序層，面向服務的架構允許思科通過Web服務把許多應用程序部署到共用基礎設施中。

　　IT組織的最終目標是促進企業發展。“我們從長遠著眼，”Jacoby說，“我們獲取資源并把它們有架構地組合在一起，對這些資源進行最好地利用。”這意味著提 供基本的IT服務，如計算能力、存儲容量和網絡帶寬，這反過來又實現了從更快的上市時間到終端用戶身份管理的業務能力。

　　節約當然是顯著的，“如果利用率上升，那么成本就會下降，”Jacoby說，“我們從虛擬機數量增加4倍當中看到了潛力，它們可以在同一個數據中心空間中運行，都有相同數量的計算能力，所以說系統內在的節約是驚人的。”

　　思科的虛擬化環境使公司變得更靈活，“虛擬環境確實有內在彈性，可幫助IT管理組織風險，”Jacoby說。通過轉移處 理任務可以減少停機時間，把計算和存儲能力分配給最需要的人，瞬間激增的需求可以通過編排虛擬資源而變得平穩，可以提 供資源支持新出現的商業模式，她解釋說。

　　公司正在執行虛擬化戰略并建立新一代的數據中心，思科的數據中心戰略需要德克薩斯州理查森的一套設施以及歐洲和亞洲的各一套設施。

　　思科使用各種各樣的方法進行合作，涵蓋從社交網絡到視頻的整個領域，員工通過類似Facebook的公司目錄以及大量的wiki與其他人進行聯系，實現從跟蹤新的商業創意到組織可搜索的視頻剪輯的目的。

　　公司內安裝的500臺思科網真能夠“按照我們的運營方式改變一切，”Jacoby說。例如，她去年使用該系統在印度班加羅爾招聘一名IT副總裁，當時不管是Jacoby還是任何候選人，包括后來被聘用的副總裁Gopalratnam都是在飛機上進行面試的。

　　“我們把組織中每個人的工作集中到一個工作場所中，”Jacoby說，“我們正在利用技術增強正式網絡和非正式網絡，每個人都用它們來完成工作，我認為這為我們提 供了巨大的競爭優勢。”

　　虛擬化和合作的許多商業利益似乎是不證自明的，但思科沒有遺漏任何一件事情，它使用戰略投資管理把IT塑造成企業推動者。思科的總體IT戰略是按照路線圖實現的，而路線圖要求在特定的時間提 供特定的功能。

　　“路線圖會考慮您提交任務時要做的所有事情，從您得到它的那一刻到您實現它的變革管理的時間點為止，”Jacoby說。

　　不同項目結果的跟蹤是不同的，不管是班加羅爾的新數據中心、新的人力資源系統或新的合作技術。無論什么項目，Jacoby和她的團隊都專注于結果：“人們根據項目生命周期衡量自己——我按時完成這項工作了嗎？——但我們根據業務需求和業務結果衡量自己。”