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設計變更與成本管理

發布人：admin     日期：2014-07-11

有家企業有個量產多年的產品，突然有了設計變更。雖說突然，這本身沒什么驚奇；驚奇的是小小的設計變更，供應商的價格竟然漲了20%多，大大超出目標成本。產品部發話了，說這產品跟以前沒什么大不同，怎么能一下子漲這么多？！不過想想就知道，這幾年來，國內人工成本每年以兩位數的速度飆升，物價節節攀升，一斤牛肉都賣到60多塊，比美國還貴。大多供應商不但漲價無門，還得年年降價。一進一出，成本壓力可想而知。好不容易等到設計變更，這下好了，連本帶利都漲回來。但是，公司有目標成本，而這目標成本只能是一年比一年低；轉廠風險大，也不見得能拿到一個更好的價格。于是這事就成了件頭痛事兒。 最佳管理智囊檔案 姓名：劉寶紅 職位：西斯國際執行總監 資歷：在采購和供 應鏈管理領域有十幾年的豐富經歷，主要集中在高科技和小批量行業 。暢銷書《采購與供 應鏈管理：一個實踐者的角度》作者。 公司：西斯國際（CSCS International）總部美國硅谷，專注供 應鏈、運營、采購和計 劃領域的培訓與咨詢，幫助本土企業提高國際競爭水平。 公司網址：http://www.scm- blog.com 　　這其實是采購降本的一個縮影。對供應商來說，他們理解客戶有年度降價的指標，不得不配合。但一旦有機會，比如設計變更，就連本帶利地扳回來。要不就在合作上錙銖必較。實在沒有機會，那就靜觀時變，等著供需力量的消長。比如在硅谷，半導體設備行業周期性很強，幾年好，幾年差，雷打不動。陷入低谷時，采購方成本壓力大增，就到供應商那里去降價；等到行業復蘇，產能吃緊，有些供應商就乘機翻牌，全面漲價。高科技行業如此，傳統行業也是。我有個朋友，負責特色連鎖餐飲企業的采購與供應鏈，說他們到內蒙古草原上去買羊，年景好的時候，供過于求，那些蒙古老鄉啥都好說，你說啥他們都聽的懂；收成差的年頭，供不應求，蒙古老鄉們就漲價，而且開始聽不懂漢語了：你不管是砍價，還是提別的要求，統統聽不懂。 　　談判降價本質上沒有降低成本，只是采購方與供應商之間的利潤轉移，做到后來就成了數字游戲，甚至起到反作用。十幾年前，我剛到硅谷，從事供應商管理，年度降本是個主要績效指標。旁邊的老黑同事經常抱怨，說100塊錢的東西，他一開始就談到96塊錢，這下麻煩了，以后每年5%的降本就沒了來源；相反，有些采購經理一開始就付120元，以后每年降下來5%，獎金反倒多多。這種數字游戲，就跟貓抓老鼠一樣，是績效管理的弊端，公司大了，還不得不玩，但本質上并不解決什么問題。 　　利潤轉移式的價格談判，只是把問題從一方轉移到另一方，反倒掩蓋了問題，讓問題更難以解決。比如我們知道，對于定制化程度高的產品，降本的主要來源是設計優化和流程改進，需要采購方來推動。鑒于采購方的強勢，供應商不得不讓步，這樣表面上采購方實現了降本目標，就不再推動降本，比如設計優化；而供應商又沒能力推動更高層面的降本。所以，供應鏈的總成本還是沒降低，供應鏈的競爭力并沒有提高。奔著價格去，這是非常典型的通用汽車的"降本"。相反，豐田、本田等更多地奔著成本來，與供應商一道，優化生產、交易流程，優化設計，從根本上降低了成本，供應鏈的成本更低，就在供應鏈與供應鏈的競爭中勝出。 　　那些采購部門，不管是國內還是國外，鮮有不能達到年度降本目標的；那些采購人員，哪一個的簡歷上沒有一堆堆的降本成就？你看那些采購老總在一起，不管是北美的還是國內的，很少談這些數字，因為他們知道其中數字游戲、公司政治的成分居多；他們真正感興趣的，大都是用什么樣的系統、做什么樣的流程改進和團隊建設，以及如何驅動設計、質量等，以推動高階段的供應鏈降本。因為這些是降低成本的關鍵所在：你用了合適的系統，把人力資源解放出來，以做更高價值的事，比如積極管理需求，盡量減少緊急需求，降低趕工加急費；流程改進了，效率更高，也起到同樣的作用；合理的KPI設立了，設計、質量等介入更高階的采購降本，把供應商的生產成本、交易成本降下來，這才是真正的降本。這不是說談判降價不重要；相反，集中采購、談判降價，借助市場競爭來刮去"浮財"，是必須做的事。這幾年，那些大型國企光通過集中采購一項，就省下千百億的錢。但是，真正能持久的，則是系統建設、流程優化和組織構建，以及通過這些來真正降低供應鏈的生產與交易成本。 　　而評估一個職業經理人的成功與否，特別是對于高級管理人員，也不能光停留在這些數字上，而是當這人離開公司后，他做的什么會真正留下來。有次我見到一位北美的首席采購官，退休了，說起他的老東家，挺感慨，也挺自豪，說自己搭建的組織、系統和流程還在用，盡管他已經離開那公司都十余年了。這就是真正的legacy，能夠持久發揮作用。相反，有些采購老總，比如通用汽車的鐵血"降本"專家洛佩茲，強取豪奪，短短一年間，就攫取了20多億美金，但代價呢，只能讓通用本來就支離破碎的供應商關系更加脆弱，大批供應商破產，留下的歷史欠賬有的通用還。大公司，議價能力強，供應商降價就如毛巾里擰水，只要擰，總能擰得出。但是，一旦擰干了最后一滴水，毛巾就擰斷了，問題也就來了。在這個過程中，雙贏先變成單贏，最后變成雙輸。

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