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建立六西格瑪框架

　　發(fā)軔于質(zhì)量運動，但非簡單的質(zhì)量管理；實質(zhì)是文化變革，關(guān)鍵在建立實施框架。
　　
　　以往的質(zhì)量管理計劃雖然廣受吹捧，號稱能夠為企業(yè)帶來革命性的成果，但利潤的影子還沒看到，它們便早早淡出了"舞臺"。只因為，它們需要企業(yè)花費太多的時間、金錢或者精力去維護(hù)。

　　如今，六西格瑪成為了大家首選的質(zhì)量管理模式。與其聲名遠(yuǎn)揚的前身---全面質(zhì)量管理一樣，六西格瑪專注于識別、量化并且去除業(yè)務(wù)流程中的錯誤。它的獨特之處在于它實現(xiàn)目標(biāo)、獲取成果的途徑。它不是單純地在生產(chǎn)或交易環(huán)節(jié)中附加上質(zhì)量審查這一關(guān)，而是完全改變業(yè)務(wù)運作的方式。企業(yè)在選擇及評估六西格瑪項目的時候，不是憑本能的直覺，而是使用統(tǒng)計工具做出科學(xué)的論斷。

　　企業(yè)通過實施六西格瑪，識別出可以進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的重復(fù)的業(yè)務(wù)流程，然后設(shè)定改進(jìn)措施的評估標(biāo)準(zhǔn)。如果你知道如何鑒定并評估六西格瑪項目，就可以解決企業(yè)運營中的真正難題，你的努力就會取得成效。


　　上下動員、人人參與
　　從一開始，六西格瑪就與其他質(zhì)量管理計劃劃清了界線，因為它不是給早已不堪重荷的管理者增加新任務(wù)，而是在公司里設(shè)定了專門負(fù)責(zé)六西格瑪?shù)穆毼?。那些被選做"黑帶"（Black Belt）或者六西格瑪專員的員工將不再從事他們原來的工作，而是全力承擔(dān)起六西格瑪項目領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。他們一般都要接受長達(dá)四個星期的強化培訓(xùn)，學(xué)習(xí)以事實為依據(jù)的統(tǒng)計辦法，用以鑒定六西格瑪項目、減少浪費和廢品、評估項目措施的成效（這是最重要的）。

　　但根據(jù)某人力資源管理咨詢公司的助理副總裁本西尼的說法，六西格瑪項目遠(yuǎn)不止是培訓(xùn)一小支專家隊伍，然后期待他們依靠自己的力量舉起變革大旗。"六西格瑪?shù)某晒?，需要公司每個員工的參與。"六西格瑪是一種企業(yè)文化上的轉(zhuǎn)變（文化變革），它要求領(lǐng)導(dǎo)者改變管理方式。本西尼補充說："他們必須放棄根據(jù)自己的經(jīng)驗與資歷、而非硬性的統(tǒng)計數(shù)據(jù)做決策的做法。"

　　本西尼說，所有層級的員工都必須接受這一管理哲學(xué)，并且承認(rèn)這就是公司業(yè)務(wù)運作的方式。為了在整個公司展開文化變革，高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持必不可少。他們必須通過培訓(xùn)學(xué)會如何與員工溝通六西格瑪，并回答組織其他成員提出的問題。然后，組織其他成員應(yīng)該接受一個基本的培訓(xùn)，了解有關(guān)六西格瑪流程的信息及其重要性。

　　BMG是著名的六西格瑪管理咨詢公司，CEO兼總裁西爾弗斯坦（David Silverstein）認(rèn)為，最重要的是，人力資源團隊?wèi)?yīng)該從一開始就參與其中，打造一個支持企業(yè)引進(jìn)六西格瑪項目的基礎(chǔ)架構(gòu)。"人力資源部門必須在項目的策劃過程中發(fā)揮重要的作用。因為促成六西格瑪文化變革的，正是由人力資源部門打造的基礎(chǔ)架構(gòu)。"

　　西爾弗斯坦說，在企業(yè)實施六西格瑪之初，有成百上千個有關(guān)人力資源的問題需要解決。例如，你要為黑帶撰寫工作說明書，確定他們的薪酬，設(shè)定他們的選擇標(biāo)準(zhǔn)以及職業(yè)規(guī)劃方法。你還需要打造并實施一個溝通戰(zhàn)略，讓全公司都了解六西格瑪?shù)牟环渤删?。培?xùn)部必須計劃好對員工進(jìn)行六西格瑪培訓(xùn)。開始的時候，大多數(shù)公司都把黑帶的培養(yǎng)工作外包，但是在兩年之內(nèi)，他們通常都會轉(zhuǎn)向內(nèi)部培養(yǎng)。這就意味著培訓(xùn)部必須在短時間內(nèi)確定講師，并為其提供支持。

　　到目前為止，還沒有一本書或一門課程是有關(guān)人力資源部門如何在六西格瑪項目中發(fā)揮作用的，但他們真的非常需要支持與指導(dǎo)。西爾弗斯坦說："人力資源部門控制著公司的歷史與文化，他們是六西格瑪?shù)闹С煮w系中至關(guān)重要的一部分。"

　　很多組織都借助六西格瑪獲得了巨大的成功，不僅解決了很多人力資源上的問題，也解決了真正的業(yè)務(wù)運作難題，并且看到了他們的努力所產(chǎn)生的成效。其中最有名的公司包括先鋒集團（Vanguard Group）、麥克遜公司（McKesson）、迦密山醫(yī)療公司（Mount Carmel Health）。指數(shù)基金巨頭先鋒集團借助六西格瑪項目，培養(yǎng)出更出色的領(lǐng)導(dǎo)者?！敦敻弧?00強企業(yè)、主業(yè)為藥品批發(fā)和醫(yī)療服務(wù)的麥克遜公司令自己的業(yè)務(wù)運作方式重新煥發(fā)活力。美國俄亥俄州的迦密山醫(yī)療公司則通過全力改革，從六西格瑪中獲得了豐厚的回報。
　　

　　加快文化變革，培養(yǎng)杰出領(lǐng)導(dǎo)

　　兩年前，先鋒集團實施了六西格瑪項目，旨在塑造更嚴(yán)格、更強調(diào)紀(jì)律的管理風(fēng)格。該公司內(nèi)部的六西格瑪組織的主管盧西（Rich Luzzi）說，前幾年，由于公司的快速擴張，致使管理層的責(zé)任心有所降低。"很多管理舉措都是貿(mào)然做出來的，所以我們必須在管理流程中增加衡量標(biāo)準(zhǔn)。"

　　于是他們決定實施六西格瑪項目，并打造了一個名為"先鋒無敵績效（VUE）"的辦法。其核心是名為"儀表板"的電腦系統(tǒng)工具---用于收集并公布重要的顧客需求及業(yè)務(wù)績效的數(shù)據(jù)。盧西說，公司所有的管理者都把"儀表板"列為他們的核心戰(zhàn)略，然后將上面的內(nèi)容傳遞給每一個績效將影響"儀表板"測算數(shù)據(jù)的員工。"儀表板"上的數(shù)據(jù)反映的是團隊工作的結(jié)果，它總是在不斷更新之中。例如，接聽顧客電話的員工可以通過監(jiān)控他們的"儀表板"，了解他們與顧客的交流對特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的影響。

　　一開始，先鋒集團只是在管理層應(yīng)用"儀表板"這種衡量方法，但是到第二年，為了加速企業(yè)文化變革的進(jìn)程，他們在整個員工隊伍中都實施了這種方法。盧西說："當(dāng)人們看到他們對六西格瑪實施結(jié)果的影響，他們就知道這不僅僅是一句管理口號。他們開始認(rèn)識到自身績效的價值，知道一切都是因績效而生。"

　　為幫助員工了解六西格瑪理念，了解他們的績效是如何影響"儀表板"上的測算數(shù)據(jù)的，先鋒集團為員工提供了多種級別的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)都是由VUE大師（也可以稱為黑帶大師）在內(nèi)部進(jìn)行的。被稱作"乘務(wù)員"的員工會接受一個全面培訓(xùn)，了解VUE的概念與術(shù)語。一旦他們被選去參加VUE項目，就會接受團隊成員培訓(xùn)。VUE專員（綠帶）培訓(xùn)是針對任何一個被視為公司領(lǐng)導(dǎo)者、變革推動者或有影響力的人而設(shè)的培訓(xùn)項目。盧西說，受訓(xùn)者要學(xué)習(xí)如何鑒定和實施項目，如何創(chuàng)建"儀表板"，如何利用VUE的理念。綠帶培訓(xùn)還會教他們?nèi)绾闻c團隊成員就六西格瑪進(jìn)行溝通。在領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)中灌輸VUE的理念是非常重要的。最后，那些被選做六西格瑪專家（黑帶）的員工會接受一個長達(dá)四周的培訓(xùn)。

　　在大多數(shù)實施六西格瑪?shù)钠渌局?，黑帶的任期是兩年或者更久，而先鋒集團的VUE專家任期只有12個月。在此期間，他們必須結(jié)束培訓(xùn)、完成兩個項目、通過資格考試，然后回去擔(dān)任公司的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

　　通過讓最聰明的員工接受嚴(yán)格、快速的六西格瑪培訓(xùn)，獲取實施六西格瑪?shù)慕?jīng)歷，先鋒集團很快在公司各個層級補充了使用六西格瑪方法的人員，他們在企業(yè)文化中注入了這一新活的管理哲學(xué)。盧西說："我們的目標(biāo)是以六西格瑪改變公司的管理方式，通過實施六西格瑪，培養(yǎng)更出色的領(lǐng)導(dǎo)者。"

　　高度重視培訓(xùn)，重整業(yè)務(wù)模式

　　麥克遜公司將實施六西格瑪視為他們業(yè)務(wù)運作方式上的一個重大變革。主管六西格瑪項目的副總裁雷因克（Jeff Reinke）說："這既不是一個附加的環(huán)節(jié)，也不是什么認(rèn)證體系，這就是我們的運作方式。"

　　以前，麥克遜從未想過實施質(zhì)量管理計劃。但是，隨著醫(yī)療護(hù)理成本的飆升，麥克遜的高層認(rèn)識到，公司保持競爭力的唯一途徑就是削減供應(yīng)鏈上的成本。當(dāng)時，有些公司由于應(yīng)用六西格瑪取得了不凡的成就，而引起了很多人的注意。于是，麥克遜的領(lǐng)導(dǎo)團隊開始探討是否可以把這一流程轉(zhuǎn)而應(yīng)用到醫(yī)療護(hù)理服務(wù)領(lǐng)域。

　　麥克遜以"一種傳統(tǒng)的方法"實施了六西格瑪。他們選出一些杰出員工接受長達(dá)四周的黑帶培訓(xùn)課程；在接下來的兩年中，這些黑帶將從業(yè)務(wù)領(lǐng)域全身而退，只參加六西格瑪項目的實施。公司首先在負(fù)責(zé)醫(yī)療設(shè)備及藥品供應(yīng)的部門培養(yǎng)了15至20名黑帶，然后把他們重新分配到原來的業(yè)務(wù)單元中，讓他們充當(dāng)團隊中的六西格瑪代表。

　　隨后，每次培訓(xùn)都以不同的業(yè)務(wù)團隊為目標(biāo)，慢慢地，六西格瑪理念便滲透到了麥克遜的經(jīng)營理念之中。公司后來培養(yǎng)出了120多名黑帶，其中的80%目前依然表現(xiàn)活躍。

　　兩年工作期結(jié)束后，黑帶們被授予更高的職位，重回業(yè)務(wù)領(lǐng)域。他們的職責(zé)是在整個組織內(nèi)傳播實施六西格瑪?shù)姆椒?，確保企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同六西格瑪理念。雷因克說："在麥克遜，黑帶培訓(xùn)項目就像是一個接班人計劃。"公司選擇業(yè)務(wù)能力最強的員工接受六西格瑪培訓(xùn)，并在培訓(xùn)結(jié)束后，相應(yīng)地提升他們的職位。"員工們都知道，如果他們想在公司發(fā)展，就必須爭取黑帶培訓(xùn)這個機會。"

　　但是，六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)并不僅僅局限在黑帶這一級。在公司的大多數(shù)部門，所有的高級副總裁都要接受一個"基礎(chǔ)培訓(xùn)"，從中了解六西格瑪?shù)母拍?，了解如何鑒定六西格瑪項目。整個公司的經(jīng)理和主管都要參加基礎(chǔ)培訓(xùn)及綠帶培訓(xùn)，從中獲取六西格瑪方法中有關(guān)指導(dǎo)高層工作的知識，并且了解遵循它們的重要性。

　　這種強制培訓(xùn)還令公司提升嚴(yán)格遵循基于事實的工作方法的理念。雷因克說："過去，公司領(lǐng)導(dǎo)者是根據(jù)自己的資歷或經(jīng)驗做出業(yè)務(wù)決策；現(xiàn)在，決策者都知道，項目能否實施要看它有沒有硬性數(shù)據(jù)的支持。"

　　在麥克遜公司，六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)永遠(yuǎn)不會停下來。公司現(xiàn)在有四名黑帶大師負(fù)責(zé)內(nèi)部所有的六西格瑪培訓(xùn)，雷因克希望這種培訓(xùn)繼續(xù)成為員工培養(yǎng)流程中不可或缺的一部分。他說，最后，每個工作團隊中都將有一名熱忱于六西格瑪?shù)暮趲?，正如每個團隊都有副總裁和合作伙伴一樣，公司每個人都會將六西格瑪視為業(yè)務(wù)運作的一種方式。

　　在第一年以及接下來的每一年，六西格瑪都為麥克遜公司創(chuàng)造了利潤，但是，雷因克并不認(rèn)為它只是一個削減成本的手段，"它幫助我們提高了核心競爭力，"他說，"六西格瑪現(xiàn)在是我們的企業(yè)文化。"

　　核心團隊支持，自上而下實施

　　對于迦密山醫(yī)療公司來說，2000年6月是一個非常時期。由于醫(yī)療服務(wù)成本不斷上揚，公司被迫解雇了200人，使得員工士氣受挫，進(jìn)而影響到他們對病人的服務(wù)態(tài)度。迦密山醫(yī)療公司負(fù)責(zé)六西格瑪項目的副總裁韋德納（Tammy Weidner）說，"我們知道，公司必須有所改變了。"

　　當(dāng)時，公司的首席質(zhì)量官（CQO）與CEO都在閱讀有關(guān)六西格瑪?shù)臅?，雖然在醫(yī)療服務(wù)行業(yè)還沒有哪家公司應(yīng)用過六西格瑪，但是這一管理理念在其他行業(yè)的應(yīng)用成果令人印象深刻，于是公司高層決定一試。
　　包括CEO、CQO、首席運營官（COO）和首席財務(wù)官（CFO）在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)團隊于2000年6月參加了一個六西格瑪研討會。7月，他們與BMG簽訂協(xié)議，并于當(dāng)月底開始接受BMG提供的高層領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)。

　　BMG的顧問開始以一對一的教學(xué)方式，向這些領(lǐng)導(dǎo)者傳授六西格瑪基于事實的問題解決理念，回答他們提出的各種各樣的問題。韋德納說："首先進(jìn)行高層培訓(xùn)是非常關(guān)鍵的一點，因為他們是六西格瑪項目的發(fā)起者，他們必須知道如何消除員工的顧慮；如果遭遇抵制的話，應(yīng)該怎么做。"

　　為期兩天的高層培訓(xùn)結(jié)束后，公司的副總裁們開始接受六西格瑪流程與方法的培訓(xùn)，他們將成為實施六西格瑪項目的"倡導(dǎo)者（champion）"。然后，他們要從公司現(xiàn)有的工作團隊中選出44名黑帶。韋德納說："這些黑帶候選人都要放棄目前的職位，并且不用其他人來接替他們。"對于失去這些干將的業(yè)務(wù)單元來說，這是一個不小的損失，尤其是在裁員后不久。因此，公司的副總裁們必須吃透并且完全接受六西格瑪?shù)睦砟?，必須知道在實施六西格瑪?shù)倪^程中，必然招致員工的怨氣。

　　10月底，第一批黑帶開始接受培訓(xùn)。"對醫(yī)療服務(wù)企業(yè)而言，這次行動之迅速是前所未有的，"韋德納說，"這向員工表明了高層變革決心之大。"

　　無論對公司還是對整個醫(yī)療服務(wù)行業(yè)來說，六西格瑪都是一個全新的事物，因此，在早期項目的實施過程中，黑帶們結(jié)成一個團結(jié)的整體，相互支持、相互鼓勵。他們同時還得到了"核心團隊"的支持，這是由公司分管人力資源、財務(wù)、溝通及公關(guān)的各副總裁、一名高層主管、一名IT部門的代表、來自下屬三家醫(yī)院的關(guān)鍵運營人員、一名教育總監(jiān)和韋德納自己組成的六西格瑪工作組。工作組的任務(wù)是為六西格瑪?shù)膶嵤┐蛟煲粋€基礎(chǔ)架構(gòu)，包括為支持項目和培訓(xùn)而在技術(shù)上做出改進(jìn)，擬定工作說明書，確定參與項目的人員各自擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧捌湫匠陿?gòu)成，并創(chuàng)建一個常見問題解答體系，回答員工提出的任何有關(guān)公司六西格瑪項目實施方法及如何參與其中的問題。

　　韋德納把公司項目成功的大部分功勞都?xì)w結(jié)到這個核心團隊以及由其所打造的基礎(chǔ)架構(gòu)上。當(dāng)時業(yè)界沒有任何經(jīng)驗可以借鑒，所以核心團隊主要承擔(dān)起了令六西格瑪適用于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的任務(wù)，并通過時事通訊、會議議程以及信息網(wǎng)站等形式在整個組織內(nèi)宣傳六西格瑪理念。韋德納說："每天，我都會接到人們詢問公司六西格瑪項目實施進(jìn)展的電話，這是一塊很有用的試金石，可以看出人們對于六西格瑪?shù)臒崆橐约敖蛹{程度。"

　　還有一個有力的標(biāo)準(zhǔn)可以衡量出員工對于六西格瑪?shù)慕蛹{程度，那就是項目的投資回報。第一年，公司投入的啟動資金是65萬美金，雖然培訓(xùn)直到2001年3月才結(jié)束，但是到2001年6月，公司已經(jīng)從實施才兩個月的三個項目中節(jié)省下94.6萬美金。第二年，節(jié)省了650萬，韋德納估計第三年的回報將達(dá)到900萬。"這說明，你只要有勇氣、有魄力、有毅力去做這件事情，回報將是非常可觀的。"