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    供應鏈管理是對從供應商到客戶的產品流、信息流和資金流的集成管理。咨詢公司、IT解決方案提供者等還不時加上“無縫”兩個字，就是對三流的無縫集成管理，就好像一切都已安排妥當，只要按一下電鈕，從設計到采購到生產到銷售，就會一氣呵成，一蹴而就。但現實是，我們離集成還很遠，不管是那些財富五百強還是街頭的小賣部，供應鏈大都是千瘡百孔，“無縫”二字更多的是咨詢公司招攬生意的噱頭。

    舉個生產商的例子。辦事處的客戶服務人員在支持客戶，要知道總部的貨什么時候才能到本地，否則交貨遲到，挨批小事，如果導致客戶流水線停產，連殺三次頭都不為過。總部在向供應商催貨，供應商的交期取決于下一級供應商的交期，而且也受別的零部件影響，因為他們不只給這生產商生產一種零件。既使是按期交貨，產品也可能被別的更大、更重要的客戶搶走。結果呢，整個公司，上至總部，下至當地客戶服務中心，沒法給客戶確切的交貨時間。貨好不容易上了路，用的是加急發送，24小時送達，結果運輸環節出了差錯，在路上忽悠了三天才到。這期間，分部與總部、運輸公司的電子郵件發了幾十個，電話一通接一通，上下亂成一團糟。

    這例子看上去面熟，是嗎？因為它在我們的生活中一次又一次地上演，無非時間、地點、行業等不同罷了。問題不是理論有多難：不管是庫存、生產還是運輸，單個問題都好解決。問題是這么多環節摻雜在一起，就很難準確地知道外購件什么時候到、產品什么時候出、出多少、合格還是次品、發給哪個分銷中心、發多少、什么時候發。反映到供應鏈上，就是產品流、信息流缺乏透明度，需要系統、流程來幫助做出決策、溝通信息。

    這還沒完。整個供應鏈上，從下級供應商到供應商、再到生產商，從總部到辦事處再到客戶，以及同一個公司的不同部門，大家都有不同的利益訴求。不同的利益訴求會驅動局部優化的行為，而局部優化往往是以犧牲全局優化為代價的，最后又影響到局部優化。比如作為客戶，你自然希望供應商備貨越多越好（客戶的局部優化）；但備貨太多，增加了供應商的成本，從而增加整條供應鏈的成本（犧牲全局優化）；供應商成本過高，要么在降低質量、服務，要么轉嫁給客戶，最后還是客戶受影響（影響客戶的局部優化）。

    所謂供應鏈集成，就是從供應鏈的角度著眼這些問題，優化供應鏈的產品流、信息流和資金流，讓供應鏈的總成本更低、速度更快、服務水平更高，從而提高供應鏈的競爭水平，在鏈與鏈的競爭中勝出。

    那么，究竟如何集成供應鏈？這里要解決兩個問題：關系和連接。關系是理順供應鏈上公司與公司、部門與部門、人與人之間的關系，讓他們愿意協作，用全局優化代替局部優化；連接是通過流程建設與信息系統，對接公司與公司、部門與部門的流程與系統，讓公司與公司、部門與部門、員工與員工之間協作更容易，提高供應鏈的效率。關系是解決愿不愿意做的問題，連接是解決能不能有效地做的問題。

    關系問題就如上圖中修鐵路的例子。兩組人員都修好了各自的鐵軌，但兩段鐵軌沒法對接到一起。從每組的立場出發，這項目是成功的；但從全局角度看，這項目是失敗的。用一句話總結，就是“手術很成功，病人卻死了”。問題的根源不是難，而是不愿意，即兩組人員不愿意溝通，做好鐵軌的對接。那解決方案呢，就得在績效考核上做文章：你不但要修好自己的鐵軌，而且要保證與對方的對接；只有對接了，你才能夠領走你的工程款。當把這些寫到兩組人的績效合同里后，相信兩組人每修一段，都會互相通氣，確保大家都在按正確的方向修。

    關系的核心是解決愿不愿意協作的問題。與供應鏈的關鍵伙伴簽訂長期合作協議、給不同部門設立統一的指標、給員工具體的績效考核目標等，都是在解決愿不愿意的問題。組織調整，例如打建集成供應鏈，讓采購、運營、物流、計劃、客服等職能統一匯報到同一個總監，也是在解決關系問題，打通這些職能之間的壁壘。這種組織調整放到公司層面，就是公司的兼并、整合或剝離。例如當通過市場機制建立長期協作關系的成本很高時，公司就會采取豎向集成，通過兼并來解決問題；而公司過于龐大，山頭林立，通過內部機制協調分公司、子公司的成本太高時，公司就會采取剝離機制，把一些分公司、子公司分割出來，借助市場機制來管理。比如通用汽車剝離零部件生產，成立獨立公司德爾福，除了資產運作的原因外（剝離重資產運作，提高母公司的投資回報率，以提高股價），也有績效管理上的考量——相比外來供應商，內部供應商的按時交貨率、質量、成本、服務等往往乏善可陳。

    愿不愿意協作的問題解決了，下一步就是解決能不能有效協作的問題。這主要是個技術問題。從流程角度講，就是有沒有基本的流程、基本流程是不是通暢；從系統角度講，就是有沒有基本的信息系統、信息系統是否對接。本土企業高速發展了二三十年后，業務年年增，天天忙于打仗、救火，沒有時間搞建設，比如理順基本流程、實施信息系統等。流程有，但滿是補丁，效率低下；系統也有，而且很多——總公司、分公司、各部門都有自己的系統，但互不搭接，形成一個個信息孤島，信息流不通暢。這都影響了部門跟部門、員工與員工的有效連接，讓他們想協作，也很難協作；想集成，也沒法集成。

    上世紀90年代后期，華為導入IBM的集成供應鏈，以及圍繞集成供應鏈流程實施、改進ERP，就是解決連接層面的問題，把公司的各個職能更好地整合到一起。這為華為的進一步發展打下堅實基礎，幫助公司從百億級跨入千億級。但十幾年以后，公司的業務更加多元化，由原來的電信設備（小批量、長周期、項目驅動）跨入手機終端行業（大批量、生命周期短、價格競爭激烈），而且進入芯片設計行業，原有的流程、系統圍繞電信設備行業打建，為適應不同的業務，需要進一步梳理。而且當營收跨過2000億元大關后，公司的規模更大、復雜度更高，部門協作、供應鏈協同的挑戰更大，華為開始重新審視端對端的流程，算是對十幾年前的集成供應鏈的延續，從根本上講，都是在解決連接的問題。

    再回到上面的催貨例子來談連接問題。從子供應商到供應商到生產商，從生產商總部到辦事處到客戶，很多公司的溝通都是Email。往往一個料催下來，幾十個Email，抄送幾十個人，大多在ERP外操作，而且Email里的信息與ERP里的八成對不上。公司內部如此，公司與公司之間的系統就更難對接。比如在北美，一般的貨運公司大都會有在線查詢系統，以跟蹤貨物，但這樣的系統與生產商、零售商等的系統，往往不能對接。雙方的溝通還得依賴Email或電話。除了信息系統問題外，職責劃分更是混亂。辦事處著急催貨，往往是同一個料，向不同的部門、不同級別的人催，結果是很多人都在跟進同一個料，重復操作。有的情況下，辦事處越過總部，直接跟供應商催料。我知道一個公司，都十幾億美金的規模了，各分部在總部設有常駐人員，就是為保證自己的催料。流程之混亂，可想而知。

    總括上述的關系和連接問題，關系是解決原不愿意協作的問題，著眼合作伙伴層面（公司與公司、部門與部門、員工與員工）；連接是解決能不能有效協作的問題，著眼訂單層面，即圍繞訂單的產品流、信息流和資金流是否通暢。合作伙伴之間的關系，需要有能力的人來解決；訂單層面的問題，需要信息化和流程優化來解決。對于一些本土企業來說，這兩塊都不具備，所以整個供應鏈的效率就很低。例如我的一些客戶中，很多規模都是幾十億、成百億，每年向供應商的采購額都在幾十億***，有些戰略供應商也是成百億的規模，而管理這些供應商的是些采購員，平均大學畢業就兩三年。這么年輕的采購員，根本就不是大供應商的對手，沒法跟供應商的高層有效對話，建立、改善供應商關系；也沒能力有效制衡設計、計劃、銷售等內部客戶，形成公司層面的合力與供應商協作。內部關系、外部關系都不順暢，供應鏈的協作、集成就談不上。在訂單層面，有些公司連基本的ERP都沒有，幾億、幾十億的采購額，幾千、幾萬個料號，都在Excel上做，動輒得幾十個、成百個采購員，人均采購額大致只有硅谷同類企業的10%左右，效率之低下，可想而知。關系層面的問題解決不了，對內擺不平內部客戶關系，沒法系統管理需求；對外擺不平供應商關系，沒法系統管理供應，很多關系層面的問題，最后都轉化到訂單層面，整個采購部門，大半人在路上，催料，采購做地跟銷售一樣苦。而訂單層面的連接問題沒有信息系統解決方案，采購就不得不做很多系統能做的事，比如生成訂單、發送訂單、確認價格、交期、數量等，消耗了大部分精力，導致分配給關系層面的時間更少，關系層面的事就做地更差，形成惡性循環。這可以說是很多本土企業的現狀。

    另外，不管是理順關系還是優化連接，從根本上講，都是促進公司與公司、部門與部門、員工與員工之間的協作、協同與集成，必須得從公司內部做起。如果一個公司沒法解決部門與部門、員工與員工之間的集成，就很難談起公司與公司之間的集成，即理順公司之間的關系、對接公司之間的系統和流程。供應鏈的集成看上去是很大、很空的概念，但操作起來，一定要自下而上，從員工與員工、部門與部門的協作開始，而不是相反。經常看到一些文章，說的是公司層面的宏偉戰略，高談闊論，其實都是假大空。