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    當短缺經濟走向過剩經濟，當買方市場成為賣方市場，當絕大部分行業已步入自由市場競爭階段，這一切的結果是企業的市場收益率越來越低，再也沒有所謂的“好行業”，中國企業集團的粗放式管理必須走向精細化管理，也就是戰略性的集團管理。從歷史來看，中國企業的集團化發展大多是在政府“點鴛鴦譜”的方式下組建起來，集團內部管理不合理的現象比比皆是，給集團公司帶來“集而不團”的先天不足，企業整體表現是大而不強，在集團內部是拆了東墻補西墻，好的企業搞垮，差的企業又扶不起。在市場經濟體制日益發達的今天，這種不足已足以影響企業的生存，如何從戰略的層面向管理要效益已是當務之急！ 

    企業集團存在的解釋只有一個，就是借助集團業務整體運營所產生的整合效應，使每個業務部門有效降低開展業務所需的成本，以提高業務的市場競爭力。這種整合效應由易到難，包括從政府銀行關系的利用、品牌價值的分享到業務活動的共享、管理技能的傳遞等種種方面，不一而足。中國企業目前普遍存在整合層次低、整合能力不足的問題，而優秀企業在整合能力上的每一次提高，都為企業業績帶來巨大的突變。要提高企業集團的整合效應，不僅僅是單方面能力提高的問題，需要的是開闊的眼光，它涉及到企業的業務范圍界定、投資組合管理、業務部門管理、總部價值定位等一系列問題的系統管理，而所有管理手段的最根本出發點就在企業的核心競爭力，在于你如何認識它、你如何利用它，你又準備如何培育它。 

    一段時間以來，中國企業學習“海爾模式”，學習“GE管理”，但對成功企業的模仿不會帶來成功，學習成功應該學習的是這些企業成功背后的基本規律，在這里我們需要的不是激情而是清醒的頭腦，我們需要仔細分辨那些是表象性的、個案性的東西，而那些是規律性的、本質性的精華。學習這些規律掌握這些精華，這就是集團管理的正道。