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    以組織架構的建立、部門職能工作制度辦事流程的設定為標志，我們的管理團隊已完成從草創(chuàng)進入正常運營的第二階段。當下的工作重點，就是以施工現(xiàn)場生產為重心，以完成產值、控制成本、加強財務管理為工作的切入點和著力點，一切與此有關的工作必須全力以赴，一切與此無關的工作必須慎之又慎。

    目前，我們承接的業(yè)務共約3.1億總造價。隨著7月至10月的不斷調整，各部門運行日趨規(guī)范，對工作效率的影響不大。從企業(yè)運營的角度，我在當前的主要工作有：

    一是解決人才瓶頸，在業(yè)務井噴時期招聘的人員（部分是投資人舊部或熟人或親戚）日益不滿足規(guī)范化管理的需求，從意識上、態(tài)度上、能力上越來越跟不上企業(yè)發(fā)展的需求。這批人員或去或留，以及他們既定的薪酬對全局性薪酬設計形成阻力，如果近期不解決，必定形成歷吏遺留問題。同時，企業(yè)急需從外部招聘符合企業(yè)發(fā)展階段并適當超前的管理人員，逐漸取代上述人員在企業(yè)運行中的作用（實際上這批人員的弱勢已經成為企業(yè)運營的短板）。

    二是不斷強化各部門的日常工作能力，讓各部門（系統(tǒng)的各個齒輪）運轉起來，自發(fā)地解決例行問題。作為管理者只需要為這個系統(tǒng)指定方向（目標設定）、打潤滑油（協(xié)調）、修理（不斷優(yōu)化完善）。要做到這些，管理者恰恰要跳出這個系統(tǒng)外，不能自己主動去成為這個系統(tǒng)的一個齒輪，否則就會是“一葉障目，不見泰山”，發(fā)現(xiàn)不了問題所在，也沒有精力去思考更重要的東西。

    三是把財務管理（包括投標、成本、資金管理）融入到各部門的工作中，始終抓住兩條線：生產一條線，財務一條線，相互交織。

    我認為， 我們的團隊要想進一步發(fā)展，歸根結底是人才的問題，找到優(yōu)秀的人才，培養(yǎng)自己的人才，留住合適的人才。