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       掌握任何一種主流趨勢的真正意義，必須深入考察是什么力量造就了這一趨勢。從表象上看，一種主流趨勢大多表現為某些技術因素或思想觀念變化的結果。但是，追根溯源，問題的本質可以歸結為社會和經濟結構的變化，除此之外，別無其他。管理理論的發展與創新經歷過以下階段:1、科學管理——“泰勒制”的誕生；2、行為管理思想——“社會人”的提出；3、管理科學的發展——計算機的應用；4、現代管理理論——企業再造和學習型組織。
       當今的商業環境一直都在變化著，世界各地的企業管理者開始意識到它們的企業，在20世紀雖然經營得很好，卻面臨著21世紀這一新世紀的挑戰，公司銷售額每年都在增長，而利潤的增長卻難以同步提高，這主要是“軟性成本”在侵蝕利潤。這些成本來自那些包含多余和重復作業的過程和工序。這些活動不能創造什么價值，因而沒有人愿意為此支付現金。
       企業認為有必要在質量、成本、產品上市時間和顧客服務方面進行重大改革，以保持或變得更具競爭力，而且試圖通過過程重組來努力實現飛躍。一場全面的企業變革已經到來，變革的焦點已從單個功能性的改善上升為對組織的全面審視。這種變革的手段就是過程和組織重構，以及信息技術的創造性應用。企業過程再造已被許多人視為當今企業**核心的管理觀念。
       企業流程再造（Business Process Reengineering，BPR）最早由美國的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的顯著性的改善。
       企業流程再造最重要的是在組織高管層面有完善的業務流程重組管理計劃與實施步驟以及對預期可能出現的障礙與阻力有清醒認識。企業過程再造追求的是一種動態的“最佳企業實踐”的狀態，實施企業過程再造的企業必須是一個不斷引進和吸收不同的管理思想和方法并做相應改變的學習型組織。
        BPR（企業流程再造）是國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產生的。是西方發達國家在上世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。企業流程再造是對企業僵化、官僚主義的徹底改革。
        因此，較全面的企業流程再造定義應是指通過資源整合、資源優化，最大限度地滿足企業和供應鏈管理體系高速發展需要的一種方法，它更多地體現為一種管理思想，已經遠遠超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代經營環境。
        從誕生之日起，企業流程再造就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業的注意，成為歐美乃至世界關注的熱點。例如Ford汽車公司、AT＆T、意大利的BAT、德國西門子公司的Nixdorf　 Service等等。此外亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農民銀行這樣的成功之例。

一、企業過程再造的本質
       企業過程再造就是對企業過程的根本性的再思考和重新設計，從而使成本、質量、服務和反應速度等具有時代特征的關鍵指標獲得巨大改善。
       過程再造的思想產生已近30年了，也逐漸在企業中得到應用。制造企業最先采用了它，盡管并不知道這就是過程再造。制造企業實施的并行工程、精益生產、單元制造、成組技術以及拉動型生產系統都是過程再造。最近，過程再造的重點已從制造過程轉到了多功能、多組織和面向顧客的過程。信息技術的高速發展和廣泛應用成為在服務業實施過程再造的主要驅動因素。
       以顧客導向和價值鏈分析為核心的戰略管理、組織發展與組織變革，以及信息技術和生產計劃與控制相結合的現代管理與企業管理信息化這三大領域為企業過程再造奠定了思想基礎，并推動其成熟化與完善化。
       企業流程再造是一種主動性的變革，它以信息化和知識化為基礎，以顧客需要為導向，對企業工作活動及相關流程進行關鍵性的重新設計和根本性變革，最終建立符合企業長期持續發展需要的新型工作團隊。
       許多業務流程再造項目遭致失敗，是因為倡導者在正確的流程中強行采用錯誤技術的結果或正確的技術使用在錯誤的流程中。
       業務流程再造強調以流程為核心，對企業業務流程進行根本性的設計，最終在組織機構上體現為流程的不斷優化與改進，實現面向過程的跨功能的企業經營過程的運作機制。因而其關鍵是對企業的分析、診斷和過程性能的評價。這些業務流程再造的關鍵技術包括標桿瞄準、建模與仿真等。
業務流程再造的技術基礎是信息網絡對企業內部各個部門、各個崗位的普遍覆蓋。這就使職工通過網絡可以得到企業內與自己業務有關的任何信息，大大節省了報表、數據在不同職能部門之間流轉與延誤，縮短了整個生產周期，大大精簡了管理人員，提高了工作效率，同時還有助于形成每一職工在自己崗位上了解全局，關心全局的新局面。

二、過程再造的基本原則
        過程再造就是對過程的巨大改善，滿足當今不同顧客對質量、速度、新穎、標準化和服務上的需要。實施過程再造必須符合七個原則，這些原則涉及工作的時間、地點和執行者，以及信息采集與集成。
原則1圍繞最終結果而非具體任務來實施再造工作
       原來由不同專業人員干的工作要合并為一個工作，由一個業務員或工作組來完成，所產生的新工作應包括全部步驟，并有明確的產出。圍繞最終結果來實施再造省去了傳遞過程，從而加快了速度，提高了效率，并能對顧客變化作出快速反應。
原則2讓后續過程的有關人員參與前端過程
       換句話說，采取就近原則來執行工作最有意義。這將導致某個過程由最熟練的人來完成，從而打破了傳統的部門內和部門間的界線。比如，員工可自己直接購買部分用品而無需通過采購部門，顧客自己做簡單的修理，供應商管理零件或半成品庫存。以這些方式重新安排工作，使過程的執行者和用戶之間的協調一致毫無必要。
原則3將信息處理融入產生該信息的實際工作中去
       這意味著信息收集者應該負責信息處理工作，使得其他人處理、協調該信息的工作降到最低。通過減少過程的外部接觸點，從而大大減少了差錯。
原則4將地域分散的資源集中化
       信息技術使得分散經營和集中經營互融成為可能，它通過將完成同一工作的不同部門分散，來促進并行工作的實現，同時，又使得公司的總體控制得以改善。
原則5將平行工序連接起來而不是集成其結果
       僅僅歸總最終必將集合在一起的平行工序的結果不可避免地導致重復工作、高額成本和拖延整個過程的進展。在再造過程中應該不斷連接和協調這些平行工序。
原則6　　 決策點下移并將控制融入過程中
      決策應成為工作的一部分，一個受過良好教育、知識豐富的員工，在決策支持技術的幫助下，從事決策活動并不是不可能的事。控制已成為過程的一部分，它所產生的垂直壓縮形成了更加扁平化的和快速響應的公司。
原則7　　 在源頭獲取信息
       利用公司的在線信息系統，在信息的源頭對信息進行一次性收集和獲取，這樣做就避免了錯誤信息進入和高昂信息重新獲取的費用。
      上面列舉的企業過程再造的基本原則都是建立在信息技術創新應用的基礎之上的，但是單單靠創新信息技術并不能實現過程創新和改善。
       無論過程設計得多么完美，工作都是由人來完成的。“贏得比賽不是戰術，而是球員。”“我們唯一不同之處在于我們的員工和他們頭腦里的東西。”“最重要的投資就是要教育員工，豐富其知識，激發其斗志。”成功實施過程再造的公司企業文化人有四個特征：紀律、支持、信任和緊張。紀律鼓勵員工努力，自愿承擔甚至超出自己的職責。通過指點、幫助和引導實現支持。透明、公開的管理過程，最有利于產生信任。這種管理過程，公平對待員工，允許員工參與。信任或許是革新管理工作的最至關重要的部分，因為信任對于采取風險活動顯得很重要。員工在公司中感到緊張，就會使他們以未來的前景而不是過去或今天的局面來看待自己和整個企業。

三、過程再造的步驟
       過程再造需要創新，一個嚴謹的方法對過程再造的實現仍然很重要。過程再造需要一系列步驟和方法，下面是過程再造的六個步驟：
　1、個案陳述
變革的必要性應以教育和交流活動的方式讓公司每一個雇員都知道。必須說明兩個關鍵問題：（1）變革的必要（公司目前狀況怎樣，為何不能繼續下去）；（2）未來的愿景（我們要把公司變成什么樣）。過程再造的目標即可用于衡量進展情況，也可用來激勵以后的行動。
    2、過程識別
　　 企業中所有主要的過程都應重新認識，下面的問題是選擇需要進行再造的過程的標準。
當前哪個過程問題最嚴重？
哪個過程嚴重危及公司戰略的實現且對公司顧客的影響也最大？
哪個過程最可能成功重構？
項目的范圍包括什么？費用有多少？
過程再造小組的權限有多大？實施再造的過程的負責人和資助者的職責是什么？
    3、評價使能因素
　　 信息技術和人員/組織問題都是過程再造的驅動因素（使能器），技術評價已成為所有企業必要的核心能力。企業應具備評價現有的和新興的信息技術的能力，并創造性地加以應用來重構現有過程。
現有的企業文化也應該依據過程再造所引起的即將到來的變化來加以評估。80年代質量**中所產生的參與制和面向顧客的企業文化為進一步變革創造了良好環境，但是過程再造所產生的重大變革使針對變革的管理成為必要。計量和補償問題、職業道德、崗位多樣化和新技術培訓應受到重視，這些因素合理設計對成功實現過程再造具有至關重要的影響。
   4、分析現有過程
　    我們的目的不是對原過程修修補補，而是重構一個更好的過程，對當前過程進行研究的目的是為了發現有必要去完成的活動。所有的工作活動可以分為三類：①增值活動；②非增值活動；③無效活動。有必要通過把增值活動重新組織成一個新的更有效的過程來將非增值活動找出來。
5、過程創新設計
　　過程重構的創新性使重構本身表現出非常規性和不規則性，過程再造要拋棄原有規則、程度和價值觀念才能實現。
過程再造第一個重點是排除無用活動，通過實施再造，無用活動一般都可以排除，接下來就是集中排除非增值活動，增值活動通常僅占全部活動的不到10%。
重新設計過程來減少增值活動將產生重大結果，其中一個重要結果是導致單個活動的膨脹和復雜化，理解這點并不難，想一想當過程被分解為小而單一的活動時，需要各種非增值活動這一粘結劑來把它們重新連接起來，包括復查、管理、審計、檢測、認可、移交等，避免使用過多粘結劑的辦法就是單個活動膨脹。
6、實施再造后的過程
　　領導不僅對再造后的過程實施很重要，對整個再造的成功也是如此。因為變動太大，高級管理人員和高層管理委員會也不得不直接持久地參與其中。現場管理者的支持和參與對于重構成功相當重要，培訓員工使其具備新環境下的新技能，也很重要。

四、過程再設計的技術和工具
1、歸納思考
　　這包括認清可能的解決方案后尋找、辨別可以解決的明顯的或潛在的問題，這種方法要將信息技術創造性地應用于再造過程中。
2、流程圖
　　 它是最初實施企業再造的基本工具，流程圖也許是唯一一個企業再造中必然要用到的工具。
3、創造性地過程再設計
　　 對現有商業活動所蘊涵的各種設想提出質疑使新方法新手段層出不窮。
4、過程的定點超越
　　 定點超越通常被認為是一個連續改進的工具，它有助于目標的設定。定點超越在再造過程中最重要的價值在于當過程再造小組看到定點企業創造性的實施重構后，會大大激發他們的想象力。
5、模擬
　　 計算機隨機模擬可以使重構過程可視化，并能夠對其加以評估，這為再造工程師提供了評價新過程的有效手段。
6、再造工程軟件

五、過程再造與全面質量管理
        兩者相容且互相補充。兩者都以顧客為中心。團隊精神、參與機制、跨職能工作、過程分析測量、與供應商合作、定點超越等概念都來自質量管理。而且，在企業功能不斷擴展的時代，質量管理再次強調了應該全面審視企業。質量管理向企業展示了變革的必要，并進而影響了公司的文化和價值觀。
       質量管理強調被控過程的連續性、增值性的提高和改善，而過程再造則是借助過程創新所進行的**性的間斷的變革。過程在有效期內得以加強，當有效期結束時，就對其進行再造，接著又開始過程強化，之后再進行再造，周而復始，不斷提高。全面質量管理假定過程設計合理，因而只需要不斷強化。然而，當過程開始后如果世界已經發生劇烈的變化，現有過程可能已經漏洞百出，不能正常實施了，這時，就需要再造。

六、過程再造和過程改善的集成
       企業應該考慮將再造活動融入其他變革活動之中。集成化有助于區分不同變革的初期設想、實施手段以及可能產生的結果，從而使管理變革由于初期設想所產生的混亂和不滿情緒降到最低。
過程再造同其他管理手段一樣，不同的應用會產生不同的效果。然而，過程再造顯然會對大多數企業產生影響。這主要是由于作為過程再造核心特征的信息技術所發生的變革。

七、企業流程再造成效分析
       客觀地說，從一開始，企業流程再造就以其思想的先進性和**的徹底性吸引了許多企業的注意，成為歐美乃至世界關注的熱點。資料表明約有70%～75%的歐美企業計劃實施流程再造，有一些通過企業流程再造也取得了一定的成績。但是我們也不得不正視這么一個慘痛的事實，成功的背后是大量失敗的案例以及微不足道的經濟效益。這從1993年到1995年之間的幾組權威調查數據以及企業流程再造創始人的行動可以看出。
       1993年，麥肯錫咨詢公司對20個BPR項目進行調查的結果顯示，60%的企業所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企業節約成本達18%以上，只有10%的企業認為達到了 BPR所承諾的效果。
       1994年，CSC Index公司（BPR創始人之一錢皮任該公司的CEO）做了100個流程再造項目的調查，結果是67%的企業認為效果甚微或失敗，只有33%的企業認為BPR取得了較好的結果。
1995年， 企業流程再造的奠基人哈默自己承認：70% 的BPR 項目不僅沒有取得預期的成果，反而使事情變得更糟。BPR三位泰斗對自己在企業流程再造上達成了一致意見：**性變化過熱，把“人”的因素遺漏在外。
       2001年，英國FCD調查機構對全球600個企業流程再造項目進行了調查，結果是：78%的企業項目取得的效果與預期相距甚遠，其中甚至有45%的項目使企業取得負面效益；只有22%的企業取得了成功。另外一個很能吸引人的現象是那些取得項目成功的企業，其實施成功的時間段基本上處于1990年到1995年，而1995年以后的企業項目流產失敗率占據大部分比例。所以說，1995年成為BPR成敗與否的一個分水嶺。
       1993年以后的幾年，由于企業流程再造而導致企業陷入困境甚至破產的例子接踵而至，BPR的失敗率攀升至70%以上。牛津大學管理學院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英國曼徹斯特理工大學的威勒教授的看法較具代表性。他們認為，企業流程再造的核心理念“根本性”和“徹底性”實際上是建立在這樣一個前提之上，即對企業流程的重組猶如拆裝機器一般。從這點可以看出企業流程再造所體現的管理思維是非常理性化的（Rationality），而實際上并非所有的企業流程都是如此理想化，很多企業也不能承擔“鳳凰涅磐”式的變革。

八、關于企業流程再造的再思考
1、企業流程再造是不成熟的管理思想
       一是思想深度的不成熟：從性質上來說BPR是屬于革新思想，和改良思想是有截然差別的。從其誕生到現在，企業流程再造還僅僅局限在初級思想層次，僅僅是在引導企業界、學術界進行追隨，還遠遠沒有被研究到成為成熟理論的深度，對企業流程再造內在機理和本質規律的深度認識還遠未建立。企業流程再造還僅僅是一種思想，而不是成熟的思想，更不是成熟的理論。到目前為止，BPR的創始人還在固守流程再造所蘊涵的“根本性”和“徹底性”。作為新生思想的代表，企業流程再造需要進一步的考驗，作為BPR管理**的唯一辦法，這兩個特性已經構成了企業流程再造自身所無法克服的缺陷。
       二是思想實踐性的不成熟：企業流程再造可以稱為一種理論先進的思想，但是不可以稱為實踐性成熟的思想，這種不成熟是來自實踐性并未得到證明的不成熟。從前面調查的數據中可以看出，流程再造失敗的比例是70%。一些企業在BPR的道路上投入過多的心血，可是獲得的僅僅是微小的甚至是可以忽略的利益，更有甚者，一些企業給自己帶來了毀滅性的打擊。
       三是流程再造工具的不成熟性：開展企業流程再造是需要很多實施策略、實施方法、流程分析模型、規范化程序、構造BPR組織體系與管理結構、流程分析工具等。可是到目前為止，對BPR的研究還沒有建立比較規范成熟的實施方法，分析工具也沒有達到完全成熟的地步，數量也很有限。所有這些，都在阻礙企業流程再造邁向成熟的進程。
2、企業流程再造在執行過程中出現變異
       哈默教授雖然于1990年提出了企業流程再造概念，但他并沒有為不同行業、不同性質或者不同階段的企業提供一種基本業務流程重組范例或者重組形式。這種誕生之初就缺乏后續發展元素的新生嬰兒先天不足，直接導致了后續發展中的不穩定性，也直接導致了BPR思想的變異能力是那么的強，所以在短短幾年中，市場上已經出現了很多改變了的思想，每一個思想都為不同類型的企業在選擇流程再造的時候尋找到了合適的理由：企業可以根據競爭策略、業務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的流程再造。這種看似合情合理的解釋無形中進一步加大了企業流程再造失敗的概率。
       說流程再造在執行過程中出現變異，看似無情，實際有理有據。1990年到1995年是企業流程再造在歐美最為鼎盛的時期。90年代末期，經濟的持續穩定導致BPR成為美國企業率先遺棄的對象，另外，驚人的雇員解雇人數直接導致了流程再造進一步的失勢。這是結果，但不是原因。在中國，企業流程再造本身思想的不成熟，以及追風浪潮的推波助瀾導致了國內外廠商對BPR的評頭論足以及“百花齊放”。最值得思考的是對流程再造原始思想缺乏靈活性的照搬照抄或者看似合情合理的“添油加醋”，直接導致流程再造違背了最初的軌道。如果說企業流程再造也許可以在失敗中前進的話，那么這種變異只會讓BPR死無葬身之地。一種真正適合現代企業的“后BPR”或者“演變BPR”才是適合穩定經濟階段的良策，更是一種比較實用的辦法。
3、急功近利的浮躁心態
        企業經營處于危機階段時企業流程再造開始成為眾多企業老板最后的救命稻草，對流程再造思想的淺薄理解直接導致眾多企業把BPR孤注一擲地作為企業最后的交易，這種急功近利的浮躁心態直接導致了企業只會成為雪上加霜的犧牲品， 企業流程再造所導致的業務重新設計，強制性的組織結構調整重組，唯數字化的成本控制，缺乏人性化的裁員（創始人道歉因素之一），所有這些都在改變并背離企業原有的文化。
       實施流程再造的一個極其冠冕堂皇的理由是：沒有永遠存在的真理，一切都需要變革。沒有人會否認這個理論的正確，因為它本來就不是專門服務于BPR的解釋。可是難道能夠忽略這樣一種解釋嗎？如果僅僅為了變革而變革，那么寧肯不變革，或者換這樣一種說法：“不變革的企業成功的概率會很小，但是錯誤變革的企業成功的概率會更加小。”
　　 客戶需求的變化速度可以說是變幻莫測，多樣化。個性化的需求都在要求企業的應變能力進一步加強。可是，難道要把過去所有的一切業務流程和職能管理都扔進歷史的垃圾堆嗎？用簡單的“根本性的再思考和徹底性的再設計，進而顯著提高企業效率”來解釋變革的原因或者說變革的前景未免牽強附會，因為BPR本來就是不成熟的孩子，用孩子來支撐一個瀕臨危境的家境是那么的不現實，也是那么的讓人擔心。當企業管理者把本該自己深思熟慮的問題不負責任地交給一個幼稚的孩子時，他本質上已經放棄了自己的權利，那么等待他的只能是失敗。