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       通過本人剛剛過去一年對鋼貿(mào)行業(yè)管理咨詢實踐，對鋼貿(mào)財務管理的總體現(xiàn)狀及今后的趨勢淺談幾點，已與大家共勉。

       我們仔細審視鋼貿(mào)企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，一般的鋼貿(mào)企業(yè)從架構(gòu)上無非是三條線：財、人、物。從理論數(shù)量上來看，這三個應該均占三分之一，但實際上，財所占分量實際上遠遠大于理論數(shù)值上的三分之一。這點也許在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期體現(xiàn)的不是特別明顯，在轉(zhuǎn)軌時期，誰擁有資源，誰就有了財，誰奠定了進一步發(fā)展壯大的基礎(chǔ)；但是，在近來，隨著市場經(jīng)濟在鋼貿(mào)領(lǐng)域的逐步深入，鋼貿(mào)企業(yè)普遍感覺現(xiàn)在的日子越來越難過——行情起伏不定，沒有規(guī)律；鋼廠結(jié)算政策越來越苛刻等。財務管理現(xiàn)在是顯得尤為重要與迫切。

       在此，必須說明一點的是，財務在鋼貿(mào)行業(yè)的角色定位與轉(zhuǎn)變也是離不開鋼貿(mào)行業(yè)發(fā)展的大趨勢下進行的。

一 、鋼貿(mào)財務由核算型向管理型轉(zhuǎn)變
       本人所實地咨詢的鋼貿(mào)企業(yè)，財務管理上基本仍然處于核算型財務管理模式中，財務人員終日忙于應付會計核算，忙于收集業(yè)務等其他部門的報銷憑證、單據(jù)等信息來源，工作日不能正常下班；休息日還需要加班。然而，我們要真正的解決的是對業(yè)務各過程進行更明細、更清楚的核算和管理，不是簡單的將憑證拿出來，看看收了多少款，走了多少資金。而是要做到對資金的進出做到合理的解釋與預知。
       當然，造成這種結(jié)果因素是多方面的。個人認為有以下幾點：一是鋼貿(mào)財務人員的思想意識與能力水平的影響。大多數(shù)鋼貿(mào)財務人員比較年輕，認為做好本職工作就大吉。認為把賬務處理好就是終極目標。二是鋼貿(mào)企業(yè)業(yè)務影響所致。鋼貿(mào)行業(yè)一般每天處理單據(jù)較多，財務人員疲于傳遞、收集單據(jù)，制作憑證，進行賬務處理，客觀沒有時間進行思考與控制。三是現(xiàn)在的各種財務軟件雖然從工作效率上相對提高了，但是同時加劇了財務人員不過多思考的弊端。四是，財務人員本身對鋼貿(mào)業(yè)務操作模式與業(yè)務流程沒有完全吃透與真正的理解。

       解決此問題，當然是需要一個循序漸進的過程，從本人的咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，從思路上，本人淺談一下幾點：一是全面梳理財務業(yè)務流程與職責界定。一些財務內(nèi)部業(yè)務流程與職責不清晰，一些財務人員終日忙于被迫種別人的地，而慌了自己的莊稼，一致不斷用時間惡補。因此應該首先對財務部門內(nèi)部職責進行明確的界定，流程進行全面的梳理，形成模塊化操作，流水線作業(yè)。二是財務人員要不斷從自身樹立財務管理型的意識；三是企業(yè)高層管理導向的轉(zhuǎn)變。我們的許多鋼貿(mào)老板，既是業(yè)務總監(jiān)，同時又是財務總監(jiān)。財務專職人員提供財務數(shù)據(jù)，老板來進行分析。終日忙的不可開交。從可持續(xù)的視角來看，鋼貿(mào)企業(yè)老板從管理導向上，在財務管理型模式上要下移。分析在財務內(nèi)部，結(jié)果在老板桌面。四是適當與績效進行掛鉤。員工最喜歡和關(guān)注老板重視的事情。五是財務人員加強對鋼貿(mào)企業(yè)業(yè)務的熟悉和掌握。沒有對業(yè)務流程和各環(huán)節(jié)的熟知和掌握，就很難形成事中的控制。

二、全面預算管理提上日程，迫在眉睫
        全面預算管理是對單位整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，通過量化的表格明確了單位中各層次的權(quán)限與職責，這樣就落實了各部門的責任，又更加方便了對公司各部門的業(yè)績進行合理而標準的評價，全面預算的有效推行將為單位各部門確定具體可行的努力目標，并通過控制和考核將目標責任落到實處。同時，在合理的公司激勵機制導向下，通過了解本部門的計劃，員工更加明確了自己的責任和努力的方向，也更加激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
       全面預算的推行提上日程是基于鋼貿(mào)企業(yè)發(fā)展越來越大，一方面是處于激勵的需要；另一方面是出于管控的需要。本人曾經(jīng)咨詢的一家企業(yè)，一直存在總部和分公司之間費用控制糾結(jié)不清的問題，經(jīng)常出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象。同時又亟待面臨著對分公司費用無法有效管控的問題。

       在納入全面預算后，總部明確了各項費用及資金預算，并從財務制度上進行有效的規(guī)范與界定，同時與績效體系進行銜接，從而有效的解決了上述問題。

鋼貿(mào)企業(yè)在實施預算管理體系時，需要注意兩個問題：
        1）為預算而預算，過分依賴財務數(shù)據(jù)。對預算的管理職能認識不足，將預算獨立于企業(yè)的管理之外，認為預算就是編制一些表格和填寫數(shù)字，從而使預算的編制流于形式。
預算不是走形式，預算是一種管控手段和方式，必須將預算與企業(yè)管理很好的結(jié)合起來。

        2）重編制輕執(zhí)行。認識到預算的重要性后，一些企業(yè)在編制預算時可能轟轟烈烈，編制完成后，擱置一邊，執(zhí)行成了走過場。另一個是認為預算的執(zhí)行全部在財務部門，全部由財務部門執(zhí)行預算的審批和控制，但由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業(yè)支出的合理性和必要性作出正確的判斷，只能單純根據(jù)預算額度決定是否批準支出，大大影響了企業(yè)管理的效率。

        解決此問題：一是需要把預算控制的責任逐級向下，落實到基層，同時建立嚴格的授權(quán)批準制度，明確公司各級主管、經(jīng)理的責任。即每筆業(yè)務對外支付的款項，都必須在預算管理的范圍內(nèi)經(jīng)相關(guān)部門領(lǐng)導簽字，財務部門方可受理，財務部門受理應該而且應當是最后一關(guān)，做到公司各級權(quán)力和責任的統(tǒng)一。二是需要將預算與績效考評充分的結(jié)合起來。將對預算的執(zhí)行情況作為重要的績效指標之一，并否與較大的權(quán)重，通過績效評價與考核約束，依次給予合理的獎懲，使公司上下，全員自覺的執(zhí)行預算，在預算范圍內(nèi)進行業(yè)務開展，保證預算目標的順利實現(xiàn)。
三、融投資是趨勢
       鋼貿(mào)企業(yè)的發(fā)展總體上經(jīng)歷了從資源——融資的發(fā)展，開始是資源為王，現(xiàn)在資金占據(jù)優(yōu)勢。今后的發(fā)展應該是投資、理財型發(fā)展。

       鋼貿(mào)行業(yè)現(xiàn)在的競爭態(tài)勢，使得鋼貿(mào)企業(yè)資金變成了在塔尖上跳舞。因為任何一家企業(yè)經(jīng)營的終極目的還是取得利潤。鋼貿(mào)企業(yè)也不例外。融的再多的資金如果不能最有價值的發(fā)揮，那就變成了窮人使用奢侈品——最后還是奢侈，最后是浪費。

       因此鋼貿(mào)企業(yè)是進行橫向一體化發(fā)展還是縱向一體化發(fā)展，成了現(xiàn)在熱議的話題。這話句話說就是如何進行融資，再投資，二次理財。

說到底，還是誰用活了資金，誰就在可持續(xù)發(fā)展上領(lǐng)先一步。

四、風險防范與控制成為必然
       鋼貿(mào)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的單噸價值數(shù)決定了每筆業(yè)務決策的重要性，同時也對財務工作提出了更高的要求。財務既是資金的提供者，同時也是風險發(fā)生結(jié)果的呈現(xiàn)者。

       當然，這一方面是從業(yè)務本身上要有很好的風險防范措施，比如合同制定后的審核流程；業(yè)務決策機制等。
        另一方面，從財務上講要輔助業(yè)務在考慮行情波動因素下進行成本、預期收益的準確核算。
以上是本人在現(xiàn)場咨詢實踐中，感受到的鋼貿(mào)財務的幾個轉(zhuǎn)變。關(guān)于鋼貿(mào)行業(yè)更深層次的議題，本人將在后續(xù)的實踐中，不斷總結(jié)，踐行，與各位探討與分享。