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       豐田生產系統實際上由準時制生產和自動故障檢報兩大支柱組成，再輔之以全面質量管理發展而成。我國以及西方各國，往往是將豐田生產系統同JIT等同起來，其實自動故障檢報是豐田生產系統必不可少的組成部分，否則是無法減少庫存、無法實施JIT的。

 

    豐田汽車公司的前身是豐田絲織廠，其領導人（Sakichi,1867~1930年）發明了自動斷絲檢測裝置，它是用于檢驗織布過程中斷紗的各種自動故障檢報裝置，保障各道工序很難出現故障并很容易自動發現故障，從而清除次品和廢品。使用看板的規則中，明確規定決不允許將次品和廢品送給下道工序，因此必須有一個完善的自動故障檢報系統來加以保障。

 

    在自動斷絲檢測裝置的啟示下，豐田公司逐步形成了一套完善的自動故障檢報系統。

 

    豐田生產系統還采用了對付各種故障的五步曲來尋找問題的癥結，防止和杜絕該故障的再次發生。例如針對一次故障發生使機器停止了工作，五步曲是這樣進行的：

 

    （1）機器為何停止由于超負荷工作，熔絲斷開。
    （2）為什么出現超負荷工作軸承沒有得到足夠潤滑。
    （3）為什么軸承沒有得到足夠潤滑潤滑油泵沒有很好泵油。
    （4）為什么油泵沒有正常泵油油泵軸嚴重磨損了。
    （5）為什么油泵軸會嚴重磨損油泵沒有裝移動式保護罩，金屬屑掉入油泵。

 

    于是，油泵裝上了保護罩，臟物不會落入，同樣的故障就被杜絕。

 

    麻省理工學院、國際機動車輛計劃對豐田生產方式進行了極其細致的調查研究和精辟的分析，并與大批量生產方式對比提出了以下的見解：

 

    1）一般認為，生產率越高，質量越難以保證，但大量的調查統計資料表明，兩者的相關系數只有0.15。這說明傳統的質量和數量不可兼容而必須權衡的觀念已經過時。豐田公司生產方式能同時取得最高的生產率和最好的質量。

 

    2）自動化程度與生產率之間的關系也并不像人們想象的那樣：自動化程度越高，生產率一定越高。事實上兩者關系呈現一種向下傾斜的趨勢。統計分析表明，兩者的相關系數為0.67。由此估計，自動化程度高低最多只能對生產率產生1／3的影響。從而證明在豐田生產方式中，管理因素起了多么大的影響，因為在被調查的工廠中，恰好是實施豐田生產方式的某日本廠，自動化程度最低（34％），但其生產率最高。而另一家自動化程度最高（48％）的歐洲廠，生產率卻比日本廠低得多。

 

    IMVP調查采訪了一個豐田設在Takaoka的工廠，廠房的走道狹窄，行人很少，豐田認為使用盡可能少的占地面積有益于工人面對面交流，也有利于設法減少庫存；擺在每道工序旁邊的是不到1h加工量的庫存；物流非常平穩，各道工序平衡生產，工人的工作節拍一致；一旦發現次品，工人馬上附上標簽，并送入質量控制區更換；質量控制區馬上組織回答“五個為什么”，直到消除根源。問題未解決之前，絕不繼續生產，以免出現更多次品；如果哪道工序出了故障，操作工人有權按動顯示故障的按鈕，同樣追問“五個為什么”，直到故障排除。人們可能會擔憂生產線的停頓會給生產帶來巨大的損失，但奇怪的是，盡管豐田廠人人有權停止總裝線，卻很少見到停止現象的出現。裝配線的尾端，幾乎見不到有故障的新車修理，每部新車都是直接開到貨運卡車、火車車皮或貨運碼頭。同時，也幾乎看不到有任何等待的車身，也沒有零部件庫存，因為各零部件從供應廠僅以幾小時的間隔直接送到了總裝線的各個對應工序上。在這個工廠里，工人們都僅以幾小時的間隔要求高度集中并努力地工作著，表現出很強的主人翁精神。

 

    綜上所述，豐田生產方式在組織管理上具有兩個明顯的特點：

    1）它是最大限度地將任務和責任分攤到生產線上產生附加價值的工人身上。
    2）它具有及時發現每道工序或每件產品任何故障的機制，并能迅速發現問題的根源，使其不再重復。