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    設計課程要講究效果，如何判斷培訓效果程度，筆者建議通過以下三個標準進行判斷，同時如何精確評估培訓的效果，本節也講介紹四種評估方法，來檢驗培訓效果好壞。很多企業培訓后、80%都會覺得上當了。根本沒有達到公司所說的那種效果：每投入培訓1美元，就會**3美元。培訓經費給了，可績效還是原地踏步。無論對培訓的組織部門還是業務部門，做出投資培訓的決策都應該明確回答一個問題：培訓是否起到了作用？一要對企業發展有用，培訓的效果要通過用不用來衡量，這樣才能避免產生盲目投資的行為，不利于培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批，更不利于企業的發展。二要對管理服務有用，作為培訓負責部門應全面掌控培訓的質量，以高質量為中心，展開管理服務工作，對不合格的培訓、及時找到失誤的地方進行糾正。同時總結工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓質量的原則，把培訓工作越辦越好。三要對受訓人員有用。培訓要對受訓人員的知識、技能、態度的接受與更新能力有所幫助，更要為受訓人綜合素質與潛在發展能力做出評價和鑒定。培訓不是為了學，學不是培訓的起點，而是為了用，學了不用當然沒用，效果也就無從談起了。

　　培訓效果評估是檢驗培訓效果的方法之一，結訓是否起作用要用效果評估來反映，評估也是對受訓人、對培訓管理、對師資、對企業等負責。我們一般以時間的維度來做過程評估，即：從培訓中到培訓后的過程經歷進行評估。

　　一、培訓效果的四種評估方法

　　1、現場反應這是評估的起始點，通過觀察學員在培訓現場的注意力、興奮度來評估：如果學員在培訓現場情緒煩躁、出入頻繁、交頭接耳，那么就可以判斷培訓效果不好。有的培訓師會認為，有些課題就是容易讓學員感到枯燥，如：技術類培訓。但是無論什么課程，如果學員連聽下去的興趣都沒，那么誰還可能轉化為行動去改善。所謂“學員現場不心動，課后別想變行動”。從簡單評估的角度來看，學員培訓后的留存人員與培訓前簽到人員之比，大于0.8即為有效培訓。

　　2、訓后評價這是培訓結束后立刻要做的評估，所謂“趁熱打鐵”。要求對學員的培訓過程進行自評打分，如：掌握知識的程度、培訓的內容方法、培訓師的專業水平、培訓現場的服務等等。一般打分設計為5分制、10分制（5分制比較容易操作，但區分度不如10分制），這樣易于進行操作和統計。如果是5分制，評價訓后效果至少應達到4分；如果是10分制，評價訓后效果至少應達到8分。

　　3、行為改善這是在培訓后一周之內做出的，主要衡量培訓是否給受訓者的行為帶來了良性、正向的改變。這個評估往往是通過受訓人的主管領導評價、客戶鑒定，或對學員工作現場進行隨機觀察、測評得出的。這種評估對于培訓部門非常重要，要由企業的培訓評估制度來保證：如果訓后一周內不能及時做評估或督導，那么對于評估的效果會有一定程度的影響。

　　4、業績對比訓后行為的改變、績效的變化是通過對比得出來的，也就是縱向比對。就是把培訓前受訓人可衡量的指標、標準，如數量多少、質量高低、成本耗省、銷售增減、安全情況、利潤盈虧等，與培訓后進行對比，觀察比較值的變化，來判斷培訓效果。這種對比可每隔一個周期進行一次測試。

　　除此之外，還有橫向對比，企業選擇與受訓者背景相似，但未接受培訓的員工作為參照組。培訓結束后，分別對受訓者和沒有接受培訓的參照組人員，按照對比指標和標準進行對比。如有正向、良性的變化，即是效果顯現。

　　盡管我們提出了這四種評估方法，但也不排除員工可能因為有機會參加培訓（如戶外拓展訓練）而積極性高漲，進而短時間內工作績效得到提升的情況。所以，工作熱情的改善算不算培訓效果，企業需要視不同情況來進行認定，因培訓而產生的工作積極性不易保持，會造成績效增長不穩定的情況發生。

　　二、培訓效果的五方反饋

　　培訓管理者對培訓效果的評估，要與企業內部其他相關方的反饋保持一致，否則培訓管理者就會陷入“自娛自樂”的尷尬，所以要對于企業系統內培訓反饋的各相關方給一予重視。

　　1、領導方關注培訓投資回報，獲取信任是重點企業高層管理者就是培訓反饋的領導方。他們不直接介入培訓評估，縣至不直接參加培訓，但往往會通過與受訓當事人的交流，對培訓效果做出重要判斷和給出反饋意見，從而對培訓工作產生重大影響。領導方強調的底線莫過于投資回報，即：培訓所帶來的節約、利潤與培訓所花的時間、金錢代價的對比關系。但是對于生產型企業來說、投資回報率相對比較容易判斷；而在服務行業和其他非標準化的操作中，投資回報率可能會體現在投訴率、市場占有率、品牌美譽度等各個方面。如果培訓的投資回報計算結果比原來大很多，培訓也就因此而更受重視。所以拿出翔實的、令人信服的調查數據，讓培訓領導方了解培訓的成本及帶來的收益，打消高層領導對投資培訓的疑慮心理，獲得更大的資源支持，把有限的培訓費用，用到最能為企業創造經濟效益的課題上來是重中之重。領導方的關注可以換來對培訓的支持，包括擴大培訓可用的資源、加大培訓投入力度、要求相關人員配合、參與培訓工作。

　　2、參與方關注培訓適用程度，完善管理是關鍵培訓管理者是培訓項目的參與方，他們擔負著培訓方案整體設計，與培訓師共同實施不同階段的培訓評估的任務，也是培訓相關方的連接紐帶。參與方更關注培訓與員工工作習慣、崗位氛圍、技能發展的相關程度和學員的滿意程度。收集培訓各方的反饋結果，沉淀培訓經驗、分析管理不足，促進完善培訓管理是參與方的關鍵職責。

　　3、執行方關注學員認可程度，精益求精是難點授課培訓師作為執行方，要根據企業需要設計培訓方案，并根據培訓評估方案實施培訓評估。執行方最關注受訓者的反饋，尤其是對自己的認可、滿意程度。正確客觀的反饋可以幫助培訓師實現自我激勵，不斷升級課程版本，提升培訓質量，改善教學效果。接受學員批評督導，實現培訓課程精益求精，將成為培訓師突破自我的難點。

　　4、關聯方關注培訓產出，提升價值是中心受訓者直接上級的反饋，我們稱做關聯方反饋，這可能會成為培訓管理者最大的“戰友”或“敵人”。受訓者的直接上級最關注培訓后的產出：質量、成本、效率、效益。幾乎在所有組織，這四類具有代表性的業績衡量標準都是受訓者的直接上級所關注的。受訓者的直接上級，向培訓管理者反饋培訓為組織帶來的價值，將會迫使其進一步地支持管理者，選擇最恰當的培訓課程，開展更適宜的培訓活動。

　　5、受訓方關注學習成長，興趣保持是動力作為受訓方的學員，在培訓反饋中把真實的想法反映出來，源于對自己成長的關注、保持受訓方的學習興趣和熱情，也是企業培訓工作的動力源泉。

　　保持培訓相關方對培訓反饋與培訓評估的一致性，加強企業內部各方對培訓的關注，才能完成企業培訓的任務