隨著經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，人口紅利的逐漸消退，很多企業(yè)不得不集中精力激發(fā)有限資源的最大潛能，其中充分激發(fā)人才價值這一話題始終備受關(guān)注。光輝合益一直強(qiáng)調(diào)，崗位評估是企業(yè)獲取人才價值貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)，為管理層提供了許多極具價值的洞見，并意識到崗位與人才的高效統(tǒng)一對其產(chǎn)生的價值。

然而，迫于經(jīng)濟(jì)壓力許多企業(yè)提倡“Do more with less”，精簡人員和結(jié)構(gòu)扁平化，同時，企業(yè)也絞盡腦汁如何用最有效的薪資來保留住他們的人才。

許多組織開始清醒地認(rèn)識到，對一項必要的工作進(jìn)行分析與評估的過程，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎連接市場和合理配薪的作用，它將帶來更多價值。例如，企業(yè)是否有合適數(shù)量的崗位在恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)域為組織做著最有價值的事情？

崗位的三維圖景

在多年的發(fā)展歷程中，光輝合益的崗位評估方法在實踐中不斷得到改進(jìn)和加強(qiáng)，是迄今為止全球邏輯最嚴(yán)密，結(jié)構(gòu)最科學(xué)且具有強(qiáng)大自檢功能的崗位評估方法。我們對崗位特性的剖析提供了崗位的三維圖景，能夠衡量崗位的價值和形態(tài)。

• Work Alignment

組織效能：組織架構(gòu)是否符合組織的戰(zhàn)略

• Work Value

理解崗位價值：每個角色為組織帶來什么價值

• Work Fit

人崗匹配：是否有合適的人扮演合適的角色

好的績效歸因于合適的崗位有合適的人選，崗位評估為現(xiàn)任員工或候選人是否適合這份工作做了一半的解答。另一半的答案就在于對個人能力的評估。崗位存在的意義，是產(chǎn)生成果和承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。我們要判斷個人需要的職業(yè)技能，解決問題的能力以及知識/經(jīng)驗/素質(zhì)。

崗位評估的難點(diǎn)

崗位 VS 人才

價值的落差

很多企業(yè)在崗位評估推行過程中會遇到很多難點(diǎn)，這種難度來自于各個方面，第一個方面是傳統(tǒng)上不管管理者也好，員工也好，其實了解和認(rèn)知更多的是不同崗位上的員工本人，即他們對人的認(rèn)知可能會比較清晰，而對于崗位的認(rèn)知會比較抽象和模糊。

海氏評估法本質(zhì)上首先評價的是崗位的價值，本身它沒有直接評價員工的能力和業(yè)績，所以在這里就存在著對崗位和對人的判斷之間的一個落差。

怎么來解決這個落差呢？我們有一家企業(yè)執(zhí)行得非常好，它會把整個崗位級別管理的過程分成兩個部分，兩個階段。

第一個階段是崗位價值的判斷，首先我們要把人撇開，去看這個崗位的價值，它對組織產(chǎn)生什么樣的價值，在過程中有沒有發(fā)生價值的變化，并且利用海氏評估法去進(jìn)行評估。在一定的評估機(jī)制的保證下，這個崗位價值的判斷是相對合理的。

第二階段也非常重要，甚至是更重要的一個步驟，我們對于在不同崗位上的人，還要做相應(yīng)的一個判斷。

有的情況是“大馬拉小車”，這時候我們怎樣給這個員工無論是在職級上，或者在薪酬上給予相應(yīng)的傾斜和高配？也有些情況可能是“小馬拉大車”，同樣，我們要決定是否要給員工低配一級，或在薪酬上給予相應(yīng)的處理。

在現(xiàn)實中，崗和人之間的不匹配這個挑戰(zhàn)，導(dǎo)致人們認(rèn)知上的差異是非常普遍的。

價值評價體系的轉(zhuǎn)變

幾家歡喜幾家愁

另一個難度，從顧問的角度，請光輝合益做崗位價值評估項目的客戶，往往是從原來的價值評價體系過渡到更加市場化的以崗位價值為基礎(chǔ)的評價體系。而原來的價值評價體系對于民企而言，可能是老板感性的認(rèn)識；之于國企，可能是傳統(tǒng)的行政職級體系。

這種價值評價體系的轉(zhuǎn)變會帶來很多的矛盾沖突，可謂幾家歡喜幾家愁。原來可能都是在同一個級別上，而現(xiàn)在發(fā)生了一些差異，職級變高的當(dāng)然是高興，那么反過來相對變低的可能就會有很多怨言，員工可能認(rèn)為企業(yè)不重視我，我的工作沒有價值，或者懷疑企業(yè)是否對我個人有偏見，這種沖突其實也是非常普遍的。

有一次，在一個項目上，我們客戶的董事長，也是在這樣的一次崗位評估會議結(jié)束之后，他當(dāng)時對某一個部門的負(fù)責(zé)人說：其實，你今天這個崗位的價值評得低了，反而我要恭喜你，為什么呢，說明你有很多的機(jī)會可以把這個崗位做大，這里面的潛力是無限的。

所以，我們要以動態(tài)的的眼光來看待崗位價值的變遷。

人們常說“鐵打的營盤，流水的兵”，崗位不是屬于某個人的，所以大家如果拋開你目前所處的崗位去理解崗位價值評估的結(jié)果，可能會相對更容易接受一點(diǎn)，會看到我們在組織內(nèi)部即使同一層級上的崗位其實還是有在戰(zhàn)略上、價值上的差異。

寫在最后

光輝合益多年來的實踐顯示：崗位價值評估是一場人力資源體系的變革，關(guān)鍵在于能不能做到崗位、責(zé)任明確、價值確定之后，把能力強(qiáng)的人匹配到高價值的崗位上，能力弱的人匹配到低價值的崗位上，實現(xiàn)真正意義上的崗位體系的變革。

以上難點(diǎn)只是崗位價值的冰山一角，如何結(jié)合公司的運(yùn)營模式，用戰(zhàn)略來牽引崗位價值的評估也是我們需要投入精力思考的問題，但不管難度多大，公司都應(yīng)該盡力在崗位價值評估上發(fā)揮更大的作用，做出更多的努力和嘗試，讓公司的崗位價值評估更加完善與高效，同時也讓人才在恰當(dāng)?shù)膷徫簧习l(fā)揮最大效能！