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建議大家看完此文，尤其采購人員

導(dǎo)讀：未來的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭！如何站在供應(yīng)鏈的高度系統(tǒng)思考，制定戰(zhàn)略，是每個(gè)采購人必備的素質(zhì)，當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，我們應(yīng)該問問自己：我站的夠高嗎？

The competition in the future is not going to be betweenindividual organizations, but between the supply chains they are part of。

未來的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。

MartinChristopher教授這句名言現(xiàn)在大家都耳熟能詳，但如何正確理解這句話背后的趨勢與內(nèi)涵則更為重要。

多家企業(yè)帶領(lǐng)各自的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)開展了一場PK賽，要想贏得客戶芳心（需求），須要團(tuán)隊(duì)成員之間面向客戶，達(dá)成共識(shí)，高效協(xié)作，哪家的質(zhì)量、成本、交期與服務(wù)體驗(yàn)綜合指標(biāo)更讓客戶滿意，哪家就能在供應(yīng)鏈競賽中勝出。由于現(xiàn)在傳統(tǒng)行業(yè)供過于求，產(chǎn)能過剩，企業(yè)關(guān)注焦點(diǎn)從內(nèi)部專業(yè)化轉(zhuǎn)向滿足客戶需求，所以供應(yīng)鏈最準(zhǔn)確的翻譯應(yīng)是供需鏈，即客戶需求驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈變革方向。隨著專業(yè)化細(xì)分，組織越來越依賴于外部的供應(yīng)商資源，現(xiàn)在的整車廠如果離開配套供方的協(xié)助，無法生產(chǎn)出了一臺(tái)完整的汽車。從這個(gè)意義上來說，我們的生產(chǎn)車間就是我們的一個(gè)供應(yīng)商，而我們的這些供應(yīng)商也可以把它理解成我們的生產(chǎn)車間。如果某個(gè)供方出了交期問題或質(zhì)量問題，就意味著我們的整個(gè)供應(yīng)鏈都會(huì)受到影響，隨著專業(yè)化分工的加深，我們的供應(yīng)鏈管理會(huì)越來越復(fù)雜，越來越需要專業(yè)化的供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)。

供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)，主要有兩個(gè)１：客戶要滿意，２：利潤要高。客戶滿意，交付就要及時(shí)，質(zhì)量要有保證。利潤最高，庫存就得低，成本就得低。于是形成了2對互相制衡的指標(biāo)：交付（O.T.D），庫存（I.T.O）質(zhì)量Quality與成本Cost

相應(yīng)的，采購管理KPI設(shè)計(jì)上，也應(yīng)設(shè)置以下2對看似矛盾實(shí)質(zhì)均衡指標(biāo)：供應(yīng)商的質(zhì)量合格率，供應(yīng)商的交付準(zhǔn)時(shí)（O.T.D），供應(yīng)商的成本， 原材料的庫存周轉(zhuǎn)率（I.T.O）

一： 站在供應(yīng)鏈的高度制定采購戰(zhàn)略

企業(yè)的采購戰(zhàn)略，不是采購人員拍腦袋來決定的，而是企業(yè)為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，以需求為導(dǎo)向來制定的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)戰(zhàn)略．采購戰(zhàn)略必須支撐供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的好壞往往體現(xiàn)在爭奪客戶需求的競爭優(yōu)勢上。要制定好的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略我們需要考慮下面幾個(gè)問題．

第一個(gè)問題：根據(jù)我們的客戶需求、產(chǎn)品特點(diǎn)，明確我們供應(yīng)鏈努力的方向是什么，到底以省為準(zhǔn)，還是以快為準(zhǔn)？

通常如果產(chǎn)品是創(chuàng)新型產(chǎn)品、流行時(shí)尚類產(chǎn)品、客戶訂制的產(chǎn)品，這時(shí)需求波動(dòng)比較大，難以預(yù)測哪個(gè)產(chǎn)品未來市場如何，必須快速上市，柔性擴(kuò)大產(chǎn)能，那么這家企業(yè)屬敏捷型供應(yīng)鏈，典型代表：蘋果、特斯拉、快時(shí)尚的服裝品牌ZARA等等。這時(shí)，我們的采購戰(zhàn)略應(yīng)該把快捷、柔性當(dāng)作重點(diǎn)，包括選的供應(yīng)商，都應(yīng)具有快、柔性的特質(zhì)。敏捷型供應(yīng)鏈， 應(yīng)像小李飛刀，把“快”連到極致。

如果產(chǎn)品屬日常型大眾化產(chǎn)品、客戶選擇產(chǎn)品時(shí)更看重性價(jià)比，需求相對穩(wěn)定，那么這家企業(yè)的供應(yīng)鏈應(yīng)屬精益型。典型代表：豐田汽車、統(tǒng)一方便面。精益型供應(yīng)鏈，強(qiáng)調(diào)成本優(yōu)勢，往往圍繞著成本做持續(xù)改善，有點(diǎn)像練少林功夫。你選的供方，也必須是具有成本持續(xù)改善能力的供方。每年都要給供方設(shè)定Cost Down（成本降低）指標(biāo)。所以，采購人員一定得明白我們的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略方向。否則采購工作很有可能在幫倒忙。

二：站在供需鏈的高度，以終為始來選擇、評價(jià)供應(yīng)商

經(jīng)常被問到如果選擇供應(yīng)商，評價(jià)供應(yīng)商時(shí)，指標(biāo)與權(quán)重如何設(shè)定。如果站在供應(yīng)鏈管理的高度，答案是非常清晰的，客戶如何選擇我們， 客戶如何評價(jià)我們，我們就如何選擇、評價(jià)我們的供應(yīng)商。如果客戶選我們，質(zhì)量占50%，成本占30%，交期占20%，你選擇供應(yīng)商時(shí)、評價(jià)供應(yīng)商時(shí)，也得質(zhì)量占50%，成本占30%，交期占20%，這樣，我們的供應(yīng)商才能助力我們的供應(yīng)鏈，才能讓我們的客戶滿意。

三：站在供應(yīng)鏈的高度，用TCO的眼光來考慮全成本控制

把供應(yīng)鏈當(dāng)作一個(gè)成本系統(tǒng)整體來研究。不要做局部優(yōu)化。當(dāng)把供應(yīng)鏈當(dāng)作整體研究時(shí)，你發(fā)現(xiàn)可以挖掘的潛力非常之大。而我們之前所謂的Cost Down成本降低，實(shí)際上就干了一件事，就是壓供應(yīng)商的利潤。

過分壓榨供方利潤，直接的后果是破壞了供應(yīng)伙伴之間的關(guān)系，造成質(zhì)量與交付的一系列問題，破壞了供應(yīng)鏈的韌性。

四：站在供應(yīng)鏈的高度，系統(tǒng)思考，避免與供應(yīng)商的零和游戲

你發(fā)現(xiàn)我們之前做了非常多的零和游戲，比如以轉(zhuǎn)移庫存為目的VMI（供應(yīng)商管理庫存）。供應(yīng)商的貨到我們倉庫，不算我們的庫存，仍然屬于供應(yīng)商的，我們什么時(shí)候領(lǐng)用什么時(shí)候算我們的。有的企業(yè)還收供應(yīng)商租金。這種以轉(zhuǎn)移庫存為目的的VMI之所以沒有意義，是因?yàn)檫@份庫存無論怎么轉(zhuǎn)移，都存在于供應(yīng)鏈當(dāng)中，存在就會(huì)有庫存成本，誰最終來支付這個(gè)成本，肯定是核心企業(yè)你自己—羊毛出在羊身上。（不是說VMI不好，是說以轉(zhuǎn)嫁庫存為目的的VMI不好，基于供應(yīng)鏈做整體庫存下降的VMI是可以做的）基于供應(yīng)鏈的思維，我們稱之為系統(tǒng)思維.

采購問題發(fā)生，很多采購人的糾結(jié)，根本的原因是：你站的高度不夠！

最后請企業(yè)高層注意以下常識(shí)：

1. 一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，收入的60%以上是由采購花出的

2. 采購省下的都是凈利潤，采購成本每降低1%，企業(yè)的利潤率將增長10%；而且這是通過內(nèi)部管理提升就可以實(shí)現(xiàn)的。

3. 采購控制百分之百的原材料庫存，進(jìn)而影響公司的現(xiàn)金流出。

4. 采購人員用心談一個(gè)單子，可以省下他全年的工資，目前很多采購人員的薪資占到采購成本的比例少到可以省略不計(jì)，很多采購干的都是良心活，所以對采購人員激勵(lì)投入回報(bào)最高。