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未來我們對員工的要求不是能否勝任，而是創(chuàng)造力夠不夠。

技術(shù)的進(jìn)步和組織的變化，讓我們每一個人都面臨時代的挑戰(zhàn)。未來大量可量化、可衡量、可程序化的工作都會被機(jī)器智能取代。它將取代人勝任更多工作，不管是個體還是組織，唯有從勝任力轉(zhuǎn)向創(chuàng)造力才能在未來世界生存。

人力資源的價值——激發(fā)員工的創(chuàng)造力

面向未來，一個重要的變化就是人力資源匹配戰(zhàn)略的效果將會改變。

今天，戰(zhàn)略最大的特征是不斷迭代。以前，定戰(zhàn)略的周期都是三年、五年、十年，現(xiàn)在變化太快了，周期變短了。所以任正非才說：“方向大致正確，關(guān)鍵在于執(zhí)行效率”。這么說就是因為戰(zhàn)略的迭代速度非常快。如果戰(zhàn)略是快速的迭代，執(zhí)行是關(guān)鍵的話，我們的核心就應(yīng)該是如何讓人力資源的效率與戰(zhàn)略的效率匹配得更好，關(guān)鍵在于怎樣保證員工從勝任力轉(zhuǎn)向創(chuàng)造力。未來我們對員工的要求不是能否勝任，而是創(chuàng)造力夠不夠。

接下來，最有可能出現(xiàn)的情景就是只要是可量化、可衡量、可程序化的工作都會被機(jī)器智能取代。我們看到產(chǎn)線工人已經(jīng)開始減少，唯一不可取代的就是創(chuàng)造力。所以員工一定要從勝任力轉(zhuǎn)向創(chuàng)造力。而隨著現(xiàn)在技術(shù)和教育力量的出現(xiàn)，很多人其實是可以勝任的。在勝任中，最大的挑戰(zhàn)不在于技能，有可能在于心性。

回到人力資源的話題，今天人力資源即將面臨很大的挑戰(zhàn)。第一個挑戰(zhàn)就是傳統(tǒng)的人力資源會被調(diào)整。我們通常要做的那些工作有可能都沒有了，比如招聘。將來一定會用大數(shù)據(jù)招聘，讓一個學(xué)生從讀書到畢業(yè)，直接通過數(shù)據(jù)對接到企業(yè)需要的崗位上。現(xiàn)在只是缺少中間環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)怎么做，很多企業(yè)也在討論，但未來一定可以實現(xiàn)。所以，傳統(tǒng)的招聘不需要了，傳統(tǒng)的考核方式肯定要調(diào)整。人力資源真實的價值會在什么地方釋放？其實就是能否讓員工擁有持續(xù)的創(chuàng)造力。

知識社會，企業(yè)最重要的價值源于創(chuàng)造力。企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)造力依賴于員工的創(chuàng)造力。

價值型組織要打造四個能力

讓員工有持續(xù)的創(chuàng)造力，要關(guān)注四個方面，我把它稱之為價值型企業(yè)的四個能力，這在《成為價值型企業(yè)》里有完整的論述。

1.精神力——核心差距

企業(yè)一定要有非常明確的精神力量，就是核心價值觀的差距。比如IBM和Google，Google和亞馬遜，亞馬遜和華為，或者華為和蘋果。在技術(shù)上尋找他們的差異很難，他們之間最大的差異是價值觀追求，這是核心差距。這是企業(yè)未來很強(qiáng)的力量。

2.洞察力——對未來的判斷

洞察力，就是對未來變化的預(yù)測和感知。就像上海，上海以張江為地點，建立了一個全球創(chuàng)新科技城。中國在這之前 40 年，都是園區(qū)概念，不是城區(qū)概念，現(xiàn)在上海率先在全國設(shè)立創(chuàng)新科技城，按城市來做。上海這個動作就有戰(zhàn)略洞察力，因為按照一個城市打造會有一些優(yōu)勢，比如優(yōu)秀的人會集合在這里，因為它有城市生活。然后它會按產(chǎn)業(yè)研發(fā)概念做，會有很大的風(fēng)投進(jìn)來。這就是洞察力，就是對未來的預(yù)判。

3.計劃控制力——不讓組織偏差大

計劃控制力能長期保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)。在戰(zhàn)略實施階段，需要強(qiáng)有力的管理體系保障企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。良好的計劃控制力體現(xiàn)在：可以在企業(yè)的范圍內(nèi)有效地將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解和傳導(dǎo)，并層層落實到各級經(jīng)營主體；嚴(yán)格按計劃、預(yù)算體系執(zhí)行經(jīng)營活動，能夠迅速發(fā)現(xiàn)經(jīng)營偏差，并及時對各層次業(yè)務(wù)行為進(jìn)行糾正。

4.人力資源跟組織的能力——真正的差距

人力資源與組織的差距是真正的差距。按照一個價值型企業(yè)看，企業(yè)到最后最真實的差距是人的差距。一家企業(yè)的人力資源跟另外一家企業(yè)擁有的人力資源的差距，是最真實的差距，而且這是真正的差距。

組織要形成基于變化的思維邏輯

組織需要形成一個基于變化的思維邏輯，我把它稱為組織思維慣性。組織和人一樣，是有思維方式的。組織要擁有這種思維方式，要不斷看到底什么東西在影響組織，愿不愿意為此付出和調(diào)整。

在很多組織討論中，更多討論的還是KPI，還是具體的營業(yè)指標(biāo)。企業(yè)其實應(yīng)該認(rèn)真討論看到的變化，客戶，真正的挑戰(zhàn)，以及創(chuàng)新在哪里。沒有永恒的成功經(jīng)驗，要用變化來看經(jīng)驗。信息是互聯(lián)互通的，所有的變化都可能影響你。技術(shù)在變，員工在變，市場在變。持續(xù)價值創(chuàng)造源于資本、客戶群、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。具備這樣的思維習(xí)慣，公司才會有創(chuàng)造力。

一定要不斷設(shè)計角色

我希望一定要不斷設(shè)計新角色，讓更多人參與到組織績效中來。如果不愿意給角色，就沒有機(jī)會讓個體成長。企業(yè)要用角色讓員工擁有創(chuàng)造力，這非常關(guān)鍵。

我最近在調(diào)研一些新公司，他們在設(shè)計一些很奇特的角色和組織部門的名稱。當(dāng)不斷創(chuàng)新設(shè)計組織部門的名稱和角色時，員工就會有創(chuàng)新的思想。如果用固守的方式設(shè)計，員工就會用固守的方法思考和工作。愿不愿意開放，讓大家大膽的去設(shè)計，讓更多人參與到績效中來，這很重要。

企業(yè)需要“無為”的管理者

我們需要一種“無為”的領(lǐng)導(dǎo)，我自己受《道德經(jīng)》影響非常大。它給我很多幫助，第一個就是讓我了解什么叫“道”， “道可道，非恒道”，道其實不是一個恒常的道，你創(chuàng)造出來的那個道就是你的道，如果你能理解，道就離你不遠(yuǎn)了。

第二個幫助讓我明白“無為”的概念，《道德經(jīng)》里講“無為”并不是什么都不做，而是要引導(dǎo)大家做。比如開會，開會的主持人就是領(lǐng)導(dǎo)者，什么是一個好的主持人？，就是“無為”。一個“無為”的主持人能讓會議非常好，他會讓每個人都發(fā)言。一個“有為”的主持人誰說完他都要評價，其他人最重要的價值，就因為他一個人的評價而被抹掉了。無為并不是你不做什么，而是怎么引導(dǎo)大家都做事。

《道德經(jīng)》中“無為”的核心是要把大家都“連接”起來，這也是為什么今天互聯(lián)網(wǎng)能激發(fā)這么多人的原因，互聯(lián)網(wǎng)其中一個最重要的核心就是連接，某種意義上講互聯(lián)網(wǎng)就是一種無為的工具，但這個工具又無所不能。這就是我們稱之為的“無為而有為”。

一定要讓成員相信所有的東西都是真實的。激發(fā)所有員工的創(chuàng)造力，先要無為。

如果我們沒有能力做這件事，員工是不可能有創(chuàng)造力的。我們常常評價界定員工的創(chuàng)造，最后員工創(chuàng)造了什么，企業(yè)并不關(guān)心，企業(yè)只是按照標(biāo)準(zhǔn)讓員工做，有些領(lǐng)導(dǎo)常常是這樣的。如果是這樣，我們不可能形成真正的創(chuàng)造力。為了保證員工有創(chuàng)造力，一定要成為一個“無為”的領(lǐng)導(dǎo)。