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uber、netflix、特斯拉，誰才是真正“顛覆式創(chuàng)新者”？

發(fā)布人：admin     日期：2015-12-20

現(xiàn)在越來越多的人喜歡使用“顛覆式創(chuàng)新”這個概念，聽起來有一種炫酷的起義風(fēng)范。Uber毋庸置疑給美國出租車產(chǎn)業(yè)帶來巨大轉(zhuǎn)變，但是它是“顛覆式創(chuàng)新者”嗎？Netflix、特斯拉是嗎？它們的未來將面臨什么樣的結(jié)果？ 作者丨Clayton M. Christensen （克里斯滕森，哈佛商學(xué)院教授） 所謂“顛覆”，是指一個僅有有限資源的新生公司逐漸具有向占據(jù)優(yōu)勢的大企業(yè)挑戰(zhàn)實力的過程。更具體說來，優(yōu)勢企業(yè)注重那些最為苛刻（同時也是帶來最大利潤的）客戶群體，忽視了另一些群體的需求。而那些后來被認(rèn)可為“顛覆”企業(yè)的新生軍，往往一開始就是針對這些被忽視的群體，通過提供更合適的、并且經(jīng)常是更便宜的服務(wù)來站穩(wěn)腳跟。 不能將任意一種改變產(chǎn)業(yè)競爭模式的突破和顛覆式創(chuàng)新混為一談，不同的創(chuàng)新類別需要不同的戰(zhàn)略方法。 1 Uber是顛覆式創(chuàng)新嗎？ Uber毋庸置疑給美國出租車產(chǎn)業(yè)帶來巨大轉(zhuǎn)變。但是，這種轉(zhuǎn)變可以被視為 “顛覆”嗎？ 根據(jù)理論，答案是否定的。 Uber的金融和戰(zhàn)略成就并不能冠以它“真正的顛覆者”之名——雖然這家公司經(jīng)常被這么稱呼。我們有兩個原因可以解釋。 顛覆式創(chuàng)新源于低端或新市場的立足點。 根據(jù)顛覆式創(chuàng)新理論的定義，Uber并沒有符合“始于這兩種立足點”中的任何一條。 Uber抓住一種低端機(jī)遇的說法似乎很難自圓其說，同時Uber的最初市場目標(biāo)也并不是“非消費者群體”——認(rèn)為現(xiàn)有選擇昂貴或者不便的人往往會選擇公共交通或自駕的方法。 Uber所經(jīng)歷的恰恰相反：首先打破主流市場，繼而吸引到被之前一直被忽視的客戶群體。其策略中的大部分內(nèi)容似乎都符合持續(xù)性創(chuàng)新的要素。 2 容易被忽視的四點 辨別真正的顛覆式創(chuàng)新其實不那么簡單。下面就是我們所總結(jié)的、容易被忽視或誤解的重要四點： 1顛覆式創(chuàng)新是一個過程 顛覆式創(chuàng)新者專注于建立商業(yè)模型，而不僅僅是產(chǎn)品本身。當(dāng)他們成功后，他們從市場外圍（低端市場或是新市場）到市場主流的轉(zhuǎn)移首先滲透優(yōu)勢企業(yè)的市場份額，然后是他們的利潤。這個過程需要一段時間，在這中間，優(yōu)勢企業(yè)可以在保護(hù)他們已經(jīng)建立的特許經(jīng)營權(quán)方面頗具創(chuàng)意。 正是顛覆式創(chuàng)新需要一定的時間這一事實解釋了為什么優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)常忽視這些競爭對手。比如，1997年Netflix公司上市時，它最初瞄準(zhǔn)的，并不是Blocbuster因為一時興起而租借影碟的客戶群，直到新科技帶動Netflix轉(zhuǎn)向因特網(wǎng)視頻流的發(fā)展，它才最終開始鎖定Blockbuster的核心客戶群。他們以全面、及時、低價、高質(zhì)量的方式為客戶提供了更多的選擇內(nèi)容。并且Netflix達(dá)到這一目標(biāo)的途徑正是經(jīng)典的顛覆式創(chuàng)新。 2顛覆者往往建立與優(yōu)勢企業(yè)非常不同的商業(yè)模型 一個很顯著的通過使用創(chuàng)新模型來實現(xiàn)顛覆的例子就是蘋果的iPhone. 蘋果于2007年推出的這款產(chǎn)品是智能手機(jī)市場一次持續(xù)性創(chuàng)新：它針對的客戶群體就是之前的優(yōu)勢企業(yè)所鎖定的群體，并且它的最初成功很大程度上歸功于產(chǎn)品自身的優(yōu)越性。 事實上iPhone銷量的后續(xù)增長才更加符合顛覆式理論解釋——不是智能手機(jī)市場的顛覆，而是連接因特網(wǎng)的筆記本電腦市場的顛覆。這個結(jié)果的最終實現(xiàn)不僅是通過產(chǎn)品本身的質(zhì)量提高，更是因為一種新型商業(yè)模式的引進(jìn)。通過精心打造的連接用戶和軟件應(yīng)用開發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)，蘋果公司徹底改變了游戲規(guī)則。 3一些顛覆式創(chuàng)新成功了，但并非所有 事實上，成功與否不是顛覆式理論定義中的一個元素：并不是所有顛覆式途徑都指向成功的出口，也并不是所有成功人士走的都是顛覆式創(chuàng)新之路。 例如，上世紀(jì)九十年代后期，很多基于因特網(wǎng)的零售商都想通過顛覆式創(chuàng)新擴(kuò)大業(yè)務(wù)，但是只有少數(shù)幾家成功了。那些失敗的例子并不能作為顛覆理論缺陷性的證據(jù)，他們僅僅可以作為限制這個理論適用性的界限。顛覆式理論并沒有討論如何在市場里站住腳跟，而是在說明如何發(fā)揮潛力，避免與優(yōu)勢企業(yè)的正面對抗。 4“要么顛覆，要么被顛覆”的口頭禪會誤導(dǎo)我們 當(dāng)顛覆式現(xiàn)象發(fā)生時，優(yōu)勢企業(yè)并不需要立刻回應(yīng)，他們需要注意不要采取過激措施、破壞仍有利可圖的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。 相反的，他們應(yīng)該通過投資持續(xù)創(chuàng)新，繼續(xù)加固與核心客戶群的紐帶。此外，他們可以創(chuàng)建一個全新的部門來全心全意應(yīng)對由顛覆現(xiàn)象帶來的機(jī)遇。我們的調(diào)研顯示，新企業(yè)的成功很大長度上取決于將新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)區(qū)分開。這也就意味著優(yōu)勢企業(yè)將會同時運營兩種完全不同的業(yè)務(wù)。 當(dāng)然，隨著新興企業(yè)的獨立業(yè)務(wù)不斷增長，最終他們也許會搶奪核心客戶，不過，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免在這成為一個真正的問題之前就操之過急。 3 如何解釋異常 一個耐人尋味的異常狀況是判別那些經(jīng)受住顛覆式作用力的產(chǎn)業(yè)。 特斯拉汽車公司就是一個當(dāng)前突出的例子。有人會覺得這家公司頗具顛覆式創(chuàng)新特質(zhì)，然而它的目標(biāo)客戶群其實是高端市場層面（它的客戶往往在一輛車上花費超過七萬美元），并且對于優(yōu)勢企業(yè)來說這個客戶群體也是充滿吸引力的。因此特斯拉的市場闖入無疑吸引了競爭對手足夠的注意和投資。 如果顛覆式理論是正確的，那么特斯拉的未來將面臨兩種結(jié)果：被一家更龐大、更具實力的優(yōu)勢企業(yè)吞并，或是開始一場艱難且持久的市場爭奪戰(zhàn)。 【摘自網(wǎng)絡(luò)】

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