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比起“失敗是成功之母”的雞湯，你更應(yīng)該相信“失敗是成功之友”的科學(xué)。

1

阿里最著名的“失敗專業(yè)戶”
此次疫情的黑馬，要說(shuō)釘釘排第二，恐怕沒人敢排第一。

疫情迫使全國(guó)2億多學(xué)生，宅家上起了網(wǎng)課。

一夜之間，從幼兒園到小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)，從學(xué)生、老師、家長(zhǎng)，都成了釘釘?shù)男掠脩簟?/p>

不到1個(gè)月，釘釘下載量達(dá)11億人次 ，一舉超過(guò)了老對(duì)手微信。

這款專為企業(yè)打造的App，沒想到因?yàn)橐咔椋w入了尋常百姓的家。

不僅如此，還火遍了鄰國(guó)日本。

此前，馬云對(duì)社交App一直心心念念，可惜每次都是高開低走。

幸好，退休前還留了一手——“無(wú)招”。

釘釘?shù)恼崎T人陳航，花名“無(wú)招”，是阿里最著名的失敗專業(yè)戶。

他主導(dǎo)的“一淘”，沒泛起什么水花。

后來(lái)又帶領(lǐng)“來(lái)往”“Real如我”社交團(tuán)隊(duì)……

要知道馬云為了社交夢(mèng)，可是傾全阿里之資源支持陳航。

馬云當(dāng)時(shí)親自喊出“火燒企鵝”的口號(hào)，拉來(lái)好友趙薇、李連杰、史玉柱站臺(tái)助陣，動(dòng)用支付寶為“來(lái)往”導(dǎo)流，撥款10億元打造社交“來(lái)往”。

曾經(jīng)起勢(shì)有多高，跌得就有多慘。

幾個(gè)重頭項(xiàng)目，紛紛折戟沉沙，陳航成了阿里史上最失敗的高管。

但他依然不放棄，“沒死透就還有機(jī)會(huì)！”

2014年，陳航帶領(lǐng)6名“來(lái)往”的“殘兵舊部”，入駐湖畔花園馬云的家，一栽就是9個(gè)月。

那幾個(gè)月陳航幾乎每天半夜2點(diǎn)才下班，帶著團(tuán)隊(duì)悶頭打造釘釘。

連馬云都說(shuō)“釘釘是被打敗之后再度起來(lái)的。”

如若沒有“來(lái)往”時(shí)“精彩的失敗”，很可能就不會(huì)有釘釘?shù)钠聊嬉u。

正如管理學(xué)家保羅·赫塞所說(shuō)：

很多時(shí)候，精彩的失敗，遠(yuǎn)勝于平庸的成功。

2

我們?yōu)槭裁葱枰实氖。?/p>

如果說(shuō)，陳航任職于一家KPI考核導(dǎo)向的企業(yè)，別說(shuō)連續(xù)失敗幾個(gè)重大項(xiàng)目還能身居高位，很可能3個(gè)月就卷鋪蓋走人。

遇到馬云，陳航是幸運(yùn)的，有了充分試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。

而這些精彩的失敗，往往比成功的意義更大。

因?yàn)楸绕鹨环L(fēng)順的成功，面對(duì)精彩的失敗，要處理的情況更復(fù)雜，也更容易觸發(fā)深度成長(zhǎng)。

我們?yōu)槭裁葱枰实氖。?/p>

筆者想講三點(diǎn)：

1.時(shí)代的不確定性在增加，需要更多試錯(cuò)來(lái)擴(kuò)大安全邊際

最近有這樣一條段子：
因?yàn)椴《荆覀冏兂闪藦N子，醫(yī)護(hù)變成了戰(zhàn)士，老師變成了主播，公務(wù)員變成了門衛(wèi)，汽車企業(yè)成了造口罩的……

時(shí)代改變你，連聲招呼都不打。

段子歸段子，但卻印證了《黑天鵝》一書的預(yù)言：

這個(gè)世界的不確定性在急速增加。

如何對(duì)抗不確定性？

最好的辦法就是試錯(cuò)。

要說(shuō)試錯(cuò)，不得不提疫情期間的中石化，專注賣油的同時(shí)，除了跨界造口罩，居然還開始賣菜！

中石化的朋友告訴筆者，其實(shí)這個(gè)決定一開始內(nèi)部就充滿爭(zhēng)議，因?yàn)楣こ塘坎恍。L(fēng)險(xiǎn)也很大。

當(dāng)然，結(jié)果我們都知道了。

中石化在各個(gè)油站開啟“安心買菜”服務(wù)：

“不下車，不開窗；三天量，一整箱，一鍵送到后備箱。”

一經(jīng)推出，一個(gè)加油站1天能賣600箱蔬菜，創(chuàng)收不少。

更絕妙的是，中石化這次賣菜，還推出上下游產(chǎn)業(yè)鏈的“一條龍”服務(wù)。

一邊賣菜，一邊還做公益：幫助售賣受疫情影響的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品和食品。

最后中石化做到了業(yè)績(jī)、口碑雙豐收。
 
其實(shí)，中石化管理層也想得很明白，自己擁有27362家易捷便利店，而且都是直面終端客戶，只要敢于嘗試，搞不好就殺出一片藍(lán)海。

盒馬、美團(tuán)、京東各廂廝殺的時(shí)候，大概做夢(mèng)都想不到，一家賣油的企業(yè)竟然對(duì)他們有如此大的威脅。

當(dāng)然，這已經(jīng)不是中石化第一次跨界出圈了。

上一次被碾壓的是瑞幸咖啡——“易捷咖啡”一推出，門店數(shù)量就秒殺了開店狂魔“瑞幸”。

這是一個(gè)混亂、極度不確定性的時(shí)代，誰(shuí)都不知道自己的對(duì)手在哪里：

移動(dòng)最大的對(duì)手根本不是聯(lián)通，而是騰訊。

銀行的真正對(duì)手，不是彼此，而是支付寶和微信。

出租車行業(yè)的真正對(duì)手，不是公共交通，也不是黑車，而是滴滴。

打敗尼康的不是索尼、佳能，而是“前后2000萬(wàn)像素”的智能手機(jī)。

大潤(rùn)發(fā)戰(zhàn)勝了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代。

仿佛是一場(chǎng)搶板凳游戲，你的板凳隨時(shí)可能會(huì)被別人搶，所以，你要先嘗試去搶別人的板凳，否則第一個(gè)出局的一定是你。

因此，無(wú)論企業(yè)，還是個(gè)人，都需要去試錯(cuò)，不斷擴(kuò)大自己的護(hù)城河。

否則，時(shí)代的那粒灰塵落到你肩膀上，一定是一座山。

2.失敗是一種有效反饋

凡事不是成功，就是失敗，于是我們希望成功，害怕失敗。

但是對(duì)于真正的創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，他們最害怕的不是失敗，而是沒有反饋。

在《硅谷模式》一書中，提到了硅谷的“試錯(cuò)文化”。

在硅谷流行一句名言：“不管結(jié)果怎么樣，先去做了再說(shuō)。”

因?yàn)樵谌魏我豁?xiàng)探索中，沒有人會(huì)預(yù)料它是否會(huì)成功。

如果不去試，就沒有任何反饋，連失敗的可能也沒有。

而這是最糟糕的事兒，因?yàn)槟悴恢老乱徊揭趺崔k，永遠(yuǎn)只能在做和不做之間徘徊。

扎根硅谷的電商巨頭亞馬遜，就有一個(gè)很好的案例。

亞馬遜曾研發(fā)過(guò)一款智能手機(jī)Fire Phone，市場(chǎng)反響很差。

隨之而來(lái)很多批評(píng)聲，說(shuō)亞馬遜根本不應(yīng)該去蹚智能手機(jī)這潭渾水。

創(chuàng)始人貝佐斯卻說(shuō)：“你們別忘了，我們的Kindle閱讀器，也是靠這種試錯(cuò)模式才誕生的。”

所以，F(xiàn)ire Phone雖然失敗，但我卻很自豪，這個(gè)探索本身就是一個(gè)寶貴的學(xué)習(xí)過(guò)程。

由此，我知道了市場(chǎng)的反饋，而這比什么都重要。

我想，貝佐斯道出了“試錯(cuò)文化”的精髓：

不要把失敗與羞恥掛鉤，甚至不要用“失敗”兩個(gè)字，而要用“嘗試”和“探索”。

就是在一次次嘗試與探索中，你才能積累更多的有效數(shù)據(jù)與信息，為下一步的舉措醞釀勢(shì)能。

這是優(yōu)秀企業(yè)與平庸企業(yè)之間最大的區(qū)別，也是卓越者和保守者最大的不同。

3.失敗是成功之友

我們常說(shuō)：“失敗是成功之母”，但這句話是有問(wèn)題的。

哈佛商業(yè)周刊在一次全球創(chuàng)業(yè)者調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)：

有過(guò)成功經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者，他再創(chuàng)辦一個(gè)新公司，再次成功的可能性是30%；而有過(guò)失敗經(jīng)驗(yàn)的人，再次創(chuàng)業(yè)的成功可能性只有20%。

這么看來(lái)，“成功是成功之母”才對(duì)。

然而，后面還有一個(gè)有意思的數(shù)據(jù)。

有過(guò)失敗創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人，比沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人要強(qiáng) ，因?yàn)榈谝淮蝿?chuàng)業(yè)的成功率，只有18%。這說(shuō)明大部分人不是一上來(lái)就成功，而是多次嘗試、多次失敗之后才取得成功。

失敗雖不能孵化成功，卻可以協(xié)助成功。

因此，“失敗是成功之友”的說(shuō)法，也許更客觀。

我們看看那些精彩的創(chuàng)業(yè)故事，不難發(fā)現(xiàn)這點(diǎn)。

貝佐斯的亞馬遜，是目前全球最大的在線零售商，但很多人不知道，在創(chuàng)辦亞馬遜之前，他已經(jīng)創(chuàng)辦過(guò)購(gòu)物網(wǎng)站zShops。

馬云在創(chuàng)辦阿里巴巴之前也經(jīng)歷過(guò)兩次風(fēng)風(fēng)火火的創(chuàng)業(yè)失敗。

馬云的第一次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，名為“海博網(wǎng)絡(luò)公司”。

關(guān)于當(dāng)時(shí)主推的產(chǎn)品“中國(guó)黃頁(yè)”，滿滿的都是被羞辱的失敗。

而后，馬云在1997年受邀北上，懷著鴻鵠之志組建了外經(jīng)貿(mào)部下屬的“國(guó)富通信息技術(shù)公司”。

最終，“國(guó)富通”為馬云的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的失敗，又畫上了濃彩重墨的一筆。

從北京回到杭州，經(jīng)歷過(guò)2次失敗，積累了足夠失敗經(jīng)驗(yàn)的馬云，終于與他的“十八羅漢”組建了阿里巴巴。

離開北京回杭州創(chuàng)業(yè)

就連世界首富比爾·蓋茨，也摔過(guò)一個(gè)大跟頭。

在1970年，蓋茨和艾倫合伙創(chuàng)業(yè)——Traf-O-Data，也有文獻(xiàn)稱為“交通數(shù)據(jù)公司”。

據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)還托關(guān)系，請(qǐng)?jiān)贗BM當(dāng)高管的母親幫忙疏通客戶關(guān)系，但仍然很快就倒閉了。

年輕時(shí)的比爾·蓋茨（右）

針對(duì)Traf-O-Data的失敗，艾倫在自傳中總結(jié)：
每一次失敗都孕育著下一次成功的種子——只要你愿意從中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

盡管Traf-O-Data在技術(shù)上是一個(gè)業(yè)務(wù)失敗，但我們對(duì)微處理器的理解，對(duì)未來(lái)的成功至關(guān)重要。

如果不是因?yàn)槲覀兊腡raf-O-Data項(xiàng)目，如果不是花了那么多時(shí)間在UW電腦上，你可能會(huì)說(shuō)微軟不可能存在。

談這些大人物的成功史，似乎有點(diǎn)馬后炮的嫌疑。

然而，如果你了解概率的疊加效應(yīng)，你就能明白，隨著失敗次數(shù)的增多，你成功的概率會(huì)逐漸增加。

因此，比起“失敗是成功之母”的雞湯，你更應(yīng)該相信“失敗是成功之友”的科學(xué)。

3

我們?yōu)槭裁匆岱榔接沟某晒?/p>

絕大多數(shù)人的固定思維中，成功的反面就是失敗。

其實(shí)不然。

網(wǎng)上有句話說(shuō)得很好：“成功的反義詞不是失敗，而是平庸。”

所以，倘若你恰巧是個(gè)成功人士，那么請(qǐng)問(wèn)自己三句話：

1. 你是不是組織機(jī)制的代言人？

2. 你是不是過(guò)去紅利的受益者？

3. 你是不是時(shí)代風(fēng)口的幸運(yùn)兒？

如果答案是肯定的話，那么你享有的只是平庸的成功，你要小心了。

1.你是不是組織機(jī)制的代言人？

筆者的一位球友，原來(lái)是某500強(qiáng)高管，每年業(yè)績(jī)都牛逼的不行，妥妥的明星高管。

去年跳槽到一家中型企業(yè)當(dāng)總經(jīng)理，卻郁郁不得志，各方面都不理想，已經(jīng)被董事會(huì)警告兩次。

一起打球時(shí)，他向我訴苦，我只說(shuō)：“球場(chǎng)的難度不一樣，打出的成績(jī)可能也就不同。”

我沒說(shuō)透，但他明白我的意思。

他所在的那家500強(qiáng)，以高效的管理機(jī)制著稱，并且打造了強(qiáng)大的組織文化。

所有的事，都有固定模式，管理者只需要完成標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作即可；而多數(shù)員工，也被組織機(jī)制調(diào)教的敬崗愛業(yè)，沒那么多彎彎繞繞。

這樣的組織，管理起來(lái)，難度并不算大。

所以，從某種程度上來(lái)講，這位高管只是組織機(jī)制下的一個(gè)代言人，而不是一個(gè)真真正正的管理者。

他所謂的成功，只是這家500強(qiáng)機(jī)制的成功，和他本人的關(guān)系并不大。

如果認(rèn)不清這一點(diǎn)，那么悲劇的序幕早晚會(huì)拉開。

所以，凡事都有兩面性，當(dāng)你慶幸大樹好乘涼時(shí)，這也意味著，你再也很難離開這棵大樹，而且你還要承擔(dān)大樹倒下的風(fēng)險(xiǎn)。

2.你是不是過(guò)去紅利的受益者？

守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難。

放眼全球，有不少企業(yè)大獲成功后，坐享過(guò)去紅利，卻在某一個(gè)時(shí)刻瞬間坐吃山空。

轟然倒塌前，公司運(yùn)營(yíng)循規(guī)蹈矩，似乎每個(gè)人都沒有犯錯(cuò)。

只是原來(lái)的紅利受益者，被新的時(shí)代紅利，拍在了沙灘上。

比如柯達(dá)。

柯達(dá)公司誕生于1892年。

近100年后，柯達(dá)公司進(jìn)入巔峰時(shí)期，坐擁85%的美國(guó)相機(jī)市場(chǎng)，風(fēng)頭一時(shí)無(wú)兩。

誰(shuí)也想不到，此時(shí)距離柯達(dá)宣布破產(chǎn)的2012年，不過(guò)10余年。

命運(yùn)的車輪在1973年悄然發(fā)生了改變。

一名研究生史蒂文·賽尚入職柯達(dá)研發(fā)部。

1975年，他發(fā)明了世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)。

但這臺(tái)相機(jī)非但沒有得到重視，反而遭受了柯達(dá)高層的質(zhì)疑：

這種相機(jī)，什么時(shí)候才會(huì)迎來(lái)它的黃金時(shí)期？

什么時(shí)候使用這種相機(jī)，才是切實(shí)可行的？

為什么會(huì)有人想在電子屏幕上看自己的照片？

賽尚和他發(fā)明的數(shù)碼相機(jī)

當(dāng)時(shí)的柯達(dá)高管，從此雪藏了這項(xiàng)技術(shù)發(fā)明。

他們大概無(wú)論如何都想不到，數(shù)碼相機(jī)會(huì)在不久的將來(lái)，頂替膠卷相機(jī)的地位。

你可能更想不到，數(shù)碼相機(jī)竟然誕生于柯達(dá)。

就像首先誕生于諾基亞的觸屏手機(jī)，反而毀了諾基亞。

柯達(dá)和諾基亞都曾是行業(yè)巨頭，都曾站在技術(shù)最前沿，都曾離下一個(gè)巨額紅利那么近。

但他們都選擇了死守一畝三分田。

可惜，以不變應(yīng)萬(wàn)變的老江湖做法，已經(jīng)跟不上時(shí)代的主旋律了！

3.你是不是時(shí)代風(fēng)口的幸運(yùn)兒？

雷軍有句話說(shuō)得好：“在風(fēng)口上，豬都能飛起來(lái)。”

這句話，讓筆者想起上世紀(jì)90年代，“秦池酒廠”曾名噪一時(shí)。

這家縣級(jí)小酒廠，沒什么核心生產(chǎn)能力，酒都是勾兌的。

然而，憑借消費(fèi)升級(jí)和電視普及的紅利，單靠電視砸廣告，便風(fēng)云一時(shí)。

后來(lái)一則勾兌白酒的丑聞，從此讓秦池一敗如水。

靠投機(jī)賺來(lái)的成功，最后卻因?qū)嵙數(shù)袅恕?/p>

商界這種案例很多，最知名的，莫過(guò)于王安電腦。

他創(chuàng)辦的王安電腦公司，打出的廣告是這樣的：
“請(qǐng)讓我們?cè)囈辉嚕覀兙蜁?huì)在閣下的訂單上把IBM一風(fēng)吹走!”

這位天之驕子，曾經(jīng)被IBM面試官不屑一顧，又被IBM壓榨過(guò)專利費(fèi)，從此與IBM結(jié)下梁子。

為了贏IBM，他創(chuàng)下許多輝煌：
在美國(guó)政府公開招標(biāo)中，一舉擊敗IBM等眾多大型IT公司奪標(biāo)。

創(chuàng)辦的王安電腦公司，在美國(guó)的500強(qiáng)企業(yè)中曾名列第146位。

王安本人，曾位列美國(guó)富豪榜第五，一度穩(wěn)居全球華人首富。

在美國(guó)這個(gè)移民國(guó)度，他被認(rèn)為是“杰出移民”的第一人。

然而，成也蕭何敗蕭何。

回溯歷史，王安公司的崛起，是與IBM的角斗中，剛好趕上了商用計(jì)算機(jī)的風(fēng)口，成了幸運(yùn)兒。

而王安走下神壇， 也恰恰是因?yàn)閳?jiān)決不與IBM的PC（個(gè)人電腦）兼容。

新風(fēng)口一來(lái)，戀戰(zhàn)的王安，分分鐘被淘汰出局。

王安的成與敗，背后的底層邏輯從來(lái)不是商業(yè)思維，而是極端的個(gè)人主義。

倘若他能具備一點(diǎn)新時(shí)代的“雙贏”共識(shí)，恐怕結(jié)局會(huì)大不相同。

4

說(shuō)在最后

經(jīng)濟(jì)學(xué)家蒂姆·哈福德，在《試錯(cuò)力》一書中曾寫道：

“在復(fù)雜的世界里，對(duì)于推動(dòng)創(chuàng)新來(lái)說(shuō)，試錯(cuò)就是最聰明的笨辦法。”

當(dāng)然，我們不能毫無(wú)底線地試錯(cuò)，《試錯(cuò)力》一書中寫了很多試錯(cuò)方法。

筆者覺得有兩點(diǎn)最管用，分別是：小碎步和安全線。

在穩(wěn)妥的小碎步方面，華為就做得不錯(cuò)。

他們的科研實(shí)驗(yàn)室，散布在全球20多個(gè)國(guó)家。

同一時(shí)間，幾十個(gè)項(xiàng)目聯(lián)合了世界領(lǐng)先的研發(fā)力量，如火如荼地試錯(cuò)。

平均20個(gè)項(xiàng)目才會(huì)選定1個(gè)繼續(xù)預(yù)研，再平均每6個(gè)預(yù)研項(xiàng)目中，僅有1個(gè)能成為終端產(chǎn)品。

華為通過(guò)“試錯(cuò)常態(tài)”，將失敗與科研創(chuàng)新在某種意義上畫上了等號(hào)。

試錯(cuò)的前提，就是留出安全線。

就是不把所有籌碼都放在同一張賭桌之上，降低試錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)，避免一次失敗全盤皆輸。

正如“保金斯基三原則”所說(shuō)：

要在可控和低成本的狀態(tài)，盡可能多嘗試新事物，不怕失敗，取得反饋。