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　　3月31日東航集體返航事件鬧得沸沸揚揚，但事件發生之后，飛行員意外地和航空公司形成高度一致，開始均稱返航是因為“天氣原因”。直到民航總局派出調查組進駐昆明，社會開始廣泛關注這一事件，關于“天氣”的托辭才難以敷衍下去。《中國新聞周刊》記者在上海東航總部追問了3天返航真相，對方不愿做任何答復。4月7日，東航首次承認，云南分公司返航的部分航班存在人為因素，并稱已對涉嫌當事人實施停飛和調查處理。

　　2004年民航總局給中國的第一批民營航空公司頒發了“準生證”，標志著中國民航開啟了國有資本、地方資本和民營資本的“三元競爭時代”。而與此同時，國家并沒將飛行員的培養制度納入市場化操作的日程，從而導致民營企業除了從國有企業挖人手段以外，難以獲得民航業運營經驗的中高級管理人才。由于培養飛行員是一項資本、時間和技術密集型的系統性工程，加之中國民航快速發展帶來的飛機總數的激增，中國民航未來20年的飛行員需求將達到4萬人。而目前，全國僅有1萬多名飛行員，缺口相當大，這也讓飛行員人數不足的更為突出。飛行員跳槽高峰實際早于2004年就初露端倪。2004年6月，海航集團控股的中國新華航空公司14名飛行員向公司提出辭職，與海航解約后加入奧凱航空公司；2004年7月至10月，國航西南分公司先后有5名飛行員辭職，并于第二年加盟了某民營航空公司；另據不完全統計，2005年11月至2007年8月期間，東航共有三四十名飛行員辭職。由此，2004年出現了第一股民航管理人員從“國字號”向“民字號”企業流動的浪潮。目前，各民營航空公司的核心運營管理團隊無一不是來自國有航空公司，隨之而來的就是爭奪民航最核心資源——飛行員。

　　在東航內部云南分公司與上海總公司相比，員工勞動強度大，效益好但分配工資比總部低。從2002年云南航空公司被東航兼并后，10年來，原云南航空公司員工工資基本沒有上調。合并后的云南分公司與上海總部以及其他分公司實行統一的財務核算，將盈利的錢拿去補貼總公司和其他分公司的虧損。 一位飛機維修人員在接受《中國新聞周刊》采訪時也表示，分公司崗位級別往往比總公司人員低。盡管云南分公司盈利，拿到手的工資還是比虧損的總公司人員低。大量的付出得不到相應的回報，加上東航其他子公司高管貪污丑聞頻傳，使云南分公司人員的不滿情緒日益加重。

　　云南分公司的飛行員和東航的其他分公司的收入相比，他們的收入都處于較低位置。其他航空公司飛云南高原特殊機場的航班均得到了很高的風險補貼，而云南分公司的飛行員通過種種的渠道向公司領導層反映要求提高待遇，卻一直未得到解決。

　　多數東航員工認為，事件最直接的導火索是稅收問題。《南方都市報》拿到的東航云南分公司黨委給民航云南安監辦的報告上說，從2003年開始，空勤人員的基本工資與飛行小時費分開納稅，按8%的稅率核定計算繳納個稅。但從2006年，云南地稅局開始要求公司“必須將飛行小時費并入工資薪金一并計算個稅，并3次下達整改通知”，后經雙方協調，2006年不再補稅，但是，2007年的空勤人員小時費則要求在2008年3月31日前申報，4月7日前補繳。如此算來，飛行員的個稅將比以前多繳納1萬～7萬元不等。據相關人士透露同樣是東航，云南的要上20%-30%，而上海的卻少得多，云南分公司的高層是從上海總部調來的，他們的稅在上海繳。這更激化了云南分公司員工的不滿情緒。

　　【薪酬公平視角下的剖析】

　　究竟是什么“人為因素”導致了東航飛機的集體返航？機長的薪酬問題漸漸浮出水面。機長到底對自己薪酬有那些不滿，而最終導致集體返航事件呢？我們從薪酬的公平性來看，薪酬的公平性分為外部公平性、內部公平性、自我公平性三種。東航機長的薪酬問題也是由這三種公平性導致的。外部公平性是指公司的薪酬水平同社會和行業水平相比具有競爭力。內部公平性是指職工的薪酬水平，同公司內部其他人員相比具有公平性。自我公平性是指職工現在的投入和回報同過去的投入和回報相比具有公平性，職工未來的薪酬水平同現在的薪酬水平以及員工的能力和貢獻相比具有公平性。

　　首先從外部公平性來看，有飛行員稱，東航機長的平均月薪為2.5萬～3萬元，這個收入相對與中國的其他行業來說是很高的月收入。但是與同行業對比，他們的收入不足云南省內的一家民營航空公司的1/2。我們不難發現國企飛行員收入與同行業的民企飛行員收入差距非常大。如此巨大的薪酬差距，必然導致飛行員由低收入企業向高收入企業轉移。由于飛機數量的激增，而飛行員培養周期長，國家沒有在04年將飛行員培養納入市場化操作，造成現階段“飛行員”資源十分緊缺。如此供小于求的供需關系很難在短期內得到平衡，“飛行員”這一稀缺資源還將在相當一段時間內持續補給不足，各大航空公司要繼續競爭這項稀缺資源，飛行員的收入還有可能持續上漲，短時間內這一局面難以扭轉。云南地處邊陲，擁有龐大的旅游市場，因此飛云南航線的航空公司有非常豐厚的利潤，即便民營航空提供遠高于國企的工資也能有較好的收益，在此前提下民營航空愿意支付更高的工資挖走國企飛行員。

　　再從內部公平性來看，分公司與總公司工資對比，云南分公司業績一直較好，是一家盈利的分公司，而總部業績不佳一直處于虧損狀態。由于東航實行財務統一核算，云南分公司的收益一直填補總公司和其他分公司的虧損。由于同崗位總公司員工比分公司的級別高，所以一直盈利的云南分公司員工工資卻比東航總部的工資低。分公司與總公司稅收對比，2007年開始空勤人員基本工資與飛行小時費并在一起納稅。如此算來，云南分公司飛行員的個稅將比以前多繳納1萬～7萬元不等。同樣是東航，云南的要上20%-30%的稅，而上海員工卻少得多，云南分公司的高層是從上海總部調來的，他們在上海交稅。也就是說同樣在云南分公司，但是高層可以繳更少的稅。

　　再看自我公平性，云南航空在與東航合并的10年中，幾乎沒漲過工資。東航飛行員的飛行津貼是按飛行時間計算的。飛行員一般一個月的飛行時間是90小時，無論長途還是短途飛行，飛行前的準備環節一般要花3小時。云南省內航班多是短途，飛行時間都在1個小時左右，如果省內航線飛滿90個小時，意味著至少要花費270個小時準備。而這270個小時的準備，都是不計報酬的。再加上云南地處高原，地形復雜，高空多強氣流，省內機場的地面設施簡陋，跑道短，飛云南航線危險性更大、困難更多。這要求飛行員要承擔更大的風險，有更好的技能。然而這些高強度、高風險、高技能并沒有獲得相應的回報，沒有在薪酬中得以體現。

　　由于種種不滿，最終導致了3月31日東航集體返航發生。

　　【解決之道】

　　飛行員有三個特點，一是從培養角度來說，周期長，培養成本高；二是從就業角度看，就業面比較窄；三是責任和風險太重大。從培養角度來看此類人才缺乏將難以在短時間內補充；從就業角度來看他們的就業面窄，不太可能跨行業跳槽；從責任和風險來看，他們承擔了非常大責任和風險。如果飛行員對自己的工作不滿，一直處于憤怒、不滿、緊張、不安等負面情緒中，由于他就業面窄、工資高，不太可能跨行業換工作，不從事飛行工作，那么他將如何發泄他的不滿呢？這就有可能會促發他飛行工作怠慢、不負責任、鉆政策空子，但是飛行員屬于高風險崗位，如果沒有良好的工作狀態，這就不僅僅關系到他個人，還牽扯到大量乘客的寶貴時間和生命安全。

　　行業內外收入差距過大，導致內部人才向外部流失。用增加飛行員辭職索賠和高額的轉會費，能夠在一定層度上減緩飛行員的流動，但也只是治標不治本的辦法。這可能會加劇飛行員的不滿情緒，導致更多集體請假、集體返航事件發生。解決這一問題的根本性辦法是加大飛行員的培養力度，根據市場對飛行員的需求，有計劃的培養這方面人才，避免各大航空公司的惡性競爭。但飛行員的培養周期長，短時間內還是無法解決飛行員短缺問題。“飛行員”資源在一段時間內還將繼續，用工成本可能會繼續增加。對于現階段來說適當增加飛行員收入，平衡內部與外部薪酬差距是有必要的。這可以緩和飛行員對薪酬的不滿情緒，減小由此帶來的集體請假、返航事件的內耗。試想客源的流失損失、航班的減少損失與用工成本增加對比那個損耗更大。“集體返航”的負面效應很大，這有可能使大量乘客對東航不信任，不再選乘該公司航班，這種風氣一旦形成對航空公司的打擊是長遠的，沉重的。

　　那有人會想到，如果大幅度提高云南分公司飛行員工資，以保證外部公平性，勢必會出現云南分公司的飛行員收入遠高于總公司和其他分公司，又將產生新的內部不平衡。如果給東航全體飛行員都大幅度漲工資，那人力成本將大幅度提高，對于一個虧損企業無疑是雪上加霜。如何解決這一兩難問題呢？我們可以借用多勞多得這一調節杠桿。允許盈利分公司在上繳利潤的同時，保留一定比例的利潤，用于員工分紅。同時對于虧損的公司也讓其根據自身的盈利狀況對薪酬調整分配。適當的放權，但主權還是握在總公司手中。讓各個分公司根據自己的盈利狀況拉開收入差距。打破過去完全吃大鍋飯，做好做壞、做多做少都一樣的薪酬分配方式，更多的加入自負盈虧的策略指向。這樣的胡蘿卜和大棒政策，促使虧損的公司高層重視本公司的內部管理、經營策略、戰略定位、市場把控等方面工作，將企業扭虧為盈。在這種激勵下員工也能更充分的調動其積極性。盈利公司上繳的利潤可以作為公司整體長遠的戰略發展投資、重點項目扶持、營銷策略支持等方面上。