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　　柏明頓人力資源管理咨詢公司高級顧問師    申老師

　　表妹今年大學畢業，來廣州闖蕩世界，寄居在我家。與所有年青人一樣，每天奔波于人才市場與面試單位之間，希望找份理想的工作。某天，她結束完一場面試回來后，滿臉激憤之色，原來是今天去一家金融企業--A公司面試大客戶部業務代表，被問及一些個人隱私方面的問題，氣氛極其緊張，使她覺得感到人格遭受污辱。她向我抱怨一番后，發誓再也不使用該公司的服務了。

　　作為一名HR咨詢師，我立刻意識到了該公司的人力資源是壓力面試的擁躉了。壓力面試 (stress interview)，指主考官有意識地對應試者施加壓力，針對某一問題做一連串的發問，不僅詳細，而且追根問底，直至無法回答。甚至有意識刺激應試者，看你在突如其來的壓力下能否做出恰當的反應，以觀察其機智程度和應變能力。

　　近年來隨著中國市場經濟的發展，企業在面臨的競爭壓力越來越大的情況下，當然希望自己的員工既要有過硬的業務素質，又要有接受挑戰、承擔責任、抵抗壓力的品質。因此，壓力面試受到越來越多面試官的青睞。他們認為：由于幾乎所有的工作都不同程度的承受著壓力：前臺、銷售、人事、財務……；壓力面試是招聘中不可缺少的環節。通過壓力面試能夠觀察到應聘人員對壓力的承受能力和應變能力；而那些一點兒承受壓力的能力都沒有的人，是一定要被淘汰的。

　　然而也有反對的聲音。有些HR認為：候選人只有在放松的狀態下才是他真實的自我，才能看到其真實能力和水平。壓力可能產生于陌生，候選人可以隨著對工作的熟悉緩解壓力。刻意的去營造緊張氣氛，只關注人員在壓力下的表現，會與很多具有培養空間的人員失之交臂（特別當候選人是應屆生時）。甚至會出現過關斬將者均是一些面試"油子"--他們可以準備出完美的面試答案，但卻不能出示完美的工作態度和工作業績。

　　我認同在招聘環節對聘者進行承壓能力的測試至關重要。但不贊同純粹的壓力面試。面試的目的是招聘到合乎崗位要求的人員，因此招聘方式的確認必須建立在公司整體職能體系的分解邏輯之上。即：首先確定實現目標需要什么性質的部門提供什么類型的職能，然后考慮為執行職能，需要什么樣的崗位來履行怎樣的職責，最后詳細確定崗位在履行職責過程中需要完成什么任務，完成任務的標準是什么，要完成任務的標準是什么，要完成任務需要什么樣的能力素質。

　　作為一名招聘官，怎樣組織和設置招聘流程？如何去識別和甄選具有符合崗位能力素質的候選人？是對人力資源管理人員專業功力的系統檢驗。

　　如果對壓力面試一知半解，片面熱衷壓力面試，其結果可能是撿了芝麻丟了西瓜--滿足了崗位的一種能力素質要求，但卻忽略了該崗位的絕大部分能力素質要求。此外，還會給公司的形象造成負面影響。正如本文的案例中，A公司已在部分人群心目中形成了傲慢、自大的形象。

　　現在讓我們設想一下，如果你是A公司的人力資源經理，你會如何組織招聘呢？

　　一、確定招聘崗位的主要工作內容和任職資格：

　　現代人力資源提倡因事設崗，因崗設人。每個崗位都有其需要承擔的責任。故人力資源在招聘時的重要依據就是崗位說明書（崗位說明書中明確規定了崗位職責與任職標準，使員工能準確明白上級的要求，知道從何處獲得工作所必須的資源，使新入職的員工能很快進入角色）。如果您的企業還沒有崗位說明書，就需要與各部門負責人一起進行工作分析，從而設計出崗位說明書。在設計崗位說明書中，我們通常需考慮該崗位設定的目的、組織關系、所需承擔的職責、主要工作流程（考慮上游、下游環節）、主要工作見證文檔、以及最該崗位最低標準要求（知識經驗、專業資格）等方面因素。

業務代表崗位說明書

　　二、根據崗位說明書，通過科學分析，提取勝任能力素質：

　　改變人的素質是非常困難的事情：例如我們任用一個內向、不愛說話的人做業務員，不能說這個人100%不合格，但是這個人失敗的可能性就比用一個外向、喜愛與人打交道的人高多了。因此，為盡可能降低風險，企業需要選用最有可能成功的侯選人（與勝任力模型具匹配）來任職。

　　勝任能力方法由著名的心理學家，哈佛大學教授麥克里蘭 (McClelland) 博士創立；是根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員具有能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征結構；它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。

　　也許有朋友會問，前面做崗位說明書中不是已經規定了任職資格（見崗位說明書中專業資格、知識經驗欄目）嗎？現在怎么又出來了一個勝任能力呢？事實上，專業資格是崗位對任職者的基本要求，而勝任能力是區分優秀與一般的要求；勝任能力強調的是未來導向，是分析判斷一個人員成功的機率。在招聘中，我們可以這樣理解：任職資格是最低準入門檻，不符合該標準的人就不應進入初試；而我們最終錄取的人員則是在勝任能力測試中表現最好的人員。

　　通常來說，一個專業序列（包含多個工作性質和專業技能要求相同或相似的崗位，在該序列內對人員的素質要求有相似之處）的勝任力模型可分為三個層次：

　　在明確企業戰略和核心競爭力對人力資源要求的基礎上確定了部門的核心和專業能力，進而建立了能力素質模型庫；然后將部門能力依次分解為崗位所需的能力素質，比如對研發崗位，我們強調相關人員具備較高的創新能力；而對營銷崗位則強調品牌管理和客戶服務能力。在此基礎上，通過問卷調查、勝任素質辭典、行為事件訪談、專家小組討論等專業方法，從而得到各序列的勝任能力模型；并通過案例驗證和小組討論，確定勝任能力模型。

　　對于大多數公司而言，可能并不具備專門的勝任力模型。怎么辦呢？從人力資源角度來說，對通用序列（指該序列不是本公司特有的）崗位的招聘，借助通用的勝任素質辭典（可以也必需根據公司的實際狀況和特點稍加更改）重點考察核心勝任能力和通用勝任能力；而將專業勝任能力的考察和判斷交由直接用人部門設計相應的能力標準和考察方式。

　　根據通用的營業序列人員的素質結構，業務人員應具備如下能力：影響力、關系建立、判斷能力、信息搜集、心理承受能力、組織意識、顧客服務導向、靈活性（以上能力按重要性程度從高至低排列）。在素質結構的基礎上，確定每個崗位不同級別的能力要求，形成各崗位勝任力明細表（此表不單可用于招聘，也是各崗位技能評定和晉升的依據）。

　　在本示例中，A公司業務代表崗位的勝任能力中包括判斷能力、心理承受能力；對于初級業務代表（新入職者）要求判斷能力為2級，心理承受能力為3級。

示例：業務代表勝任能力明細表（節選）

　　在某些完善的能力素質詞典中，還會對各能力素質的不同等級反應做出準確的行為描述。

　　三、根據崗位的勝任能力素質，編寫并確定試題庫：

　　建立了各類崗位的素質模型后，HR可根據不同崗位對人才素質的不同要求，設計相應的面試評估要點。在招聘工作中，對于應聘者的素質評估有書面測試和面試兩種。書面測試比較適用于一些基本技能和知識的測評，但對于一些素質，如反應能力、思維能力、學習能力、責任心等，書面測試是很難得出有效結果，主要還需要依賴面試手段。面試測評的要點設計主要指面試提問和判斷要點的設計，通過提問和判斷要點的設計，建立面試題庫，從而將由原來發散式、隨機式的提問向邏輯化、規范化轉變，提高面試的效率和質量。

　　在本例中，HR人員需要對應聘者的穩定性和判斷力進行測試。我們采用了壓力面試的工具，但要注意謹慎，除必須合乎道德標準外，還要充分考慮應聘者的文化水準和承受能力，做到問題即在應聘者的"意料之外"，又要使其"無法回避"。

　　四、面試實施及評分：

　　根據所招聘的崗位，確定相關的面試流程和面試官。面試官在進行招聘之前，需要認真閱讀各崗位的崗位說明書和崗位勝任能力明細表。在面試后，所有的面試官對應聘人員進行打分；并得出結論（拒絕、待選、接納）。通常采用一票否決制，以保證招聘成功率。

說明：打分分為三等：1-2分，不符合崗位要求；3-5分至，符合崗位要求；6-8分應聘者，超乎崗位要求。 

　　五、實施面試后解釋消除誤會：

　　有了前面的步驟，相應A公司一定會找到合適的業務代表。但還有一點需要提醒的是：壓力面試中的題目設置大多比較"尖銳"或具有"迷惑性"，所以事后面試官必須應向候選人做出解釋，以免引起誤會。這是一種道德上的義務，也是工作職責所在。凡本網的所有原創作品，包括標有"柏明頓人力資源管理咨詢網"版權LOGO的圖片，版權均屬于柏明頓人力資源網所有，未經本網授權不得轉載、摘編或利用其它方式使用發表上述作品。已經本網授權使用作品的，應在授權范圍內使用，并注明"來源：柏明頓人力資源管理咨詢網（簡稱柏明頓管理咨詢）"和作者姓名。違反上述聲明者，本網將追究其相關法律責任。文章采用咨詢電話：020-38730648，38730548。