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精益管理源于精益生產。精益生產（LP—Lean Production）是美國麻省理工學院教授詹姆斯．P．沃麥克等專家通過“國際汽車計劃（IMVP）”對全世界17個國家90多個汽車制造廠的調查和對比分析，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式。

1985年，IMVP組織了一支國際性的研究隊伍，耗資500萬美元，歷時五年，對全世界17個國家地區（北美、西歐、日本以及韓國墨西哥和中國臺灣等）90多個汽車制造廠的調查和對比分析，寫出了大量研究報告，最后出版了一本名為《改變世界機器》的著作，推出了一種以日本豐田生產方式為原型的“精益生產方式”（lean production）。

精益管理由最初的在生產系統的管理實踐成功，已經逐步延伸到企業的各項管理業務，也由最初的具體業務管理方法，上升為戰略管理理念。它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。

沃麥克、瓊斯和魯斯（Womack,Jones&Roos,1966）在《精益思想》中指出，所謂精益思想，就是根據用戶需求定義企業生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的、創造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需求拉動產品生產。而不是把產品硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的浪費,不斷完善，達到盡善盡美。

精益管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思維” (Lean Thinking）?！熬嫠季S”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間， 創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。

精益管理的目標可以概括為：企業在為顧客提供滿意的產品與服務的同時，把浪費降到最低程度。

企業生產活動中的浪費現象很多，常見的有：

錯誤——提供有缺陷的產品或不滿意的服務；

積壓——因無需求造成的積壓和多余的庫存；

過度加工——實際上不需要的加工和程序；

多余搬運——不必要的物品移動；

等候——因生產活動的上游不能按時交貨或提供服務而等候；

多余的運動——人員在工作中不必要的動作；

提供顧客并不需要的服務和產品。

努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要的內容。

一、由顧客確定產品價值結構

   1、產品價值結構的涵義。

產品價值結構即產品價值的組成、比例及其價值流程，即某種產品所提供的各種利益、支出及其比例關系以及價值的實現過程。

產品價值結構就是要確定企業的某一種產品具體提供給顧客那些具體的利益，每種利益的數量；還要確定顧客購買產品的各種支出，各種支出的數量；各種利益、支出之間是一種什么樣的聯系；各種利益和支出是按照什么樣的流程來實現產品價值的。

如對一般顧客，家樂福超市免費提供盛物塑料袋，麥德龍的盛物塑料袋卻要收費。這表明家樂福向一般顧客提供盛物塑料袋這一利益，麥德龍不向一般顧客提供該種利益。其原因是兩商家的目標群體不一樣，家樂福主要面對一般顧客，而麥德龍主要面對團體顧客。

   2、產品價值結構由顧客確定 。

在當前信息經濟社會的背景下，由于高素質的人才、低成本的信息，先進的技術、成熟的管理模式、顧客的強勢購買力等等外部環境因素，企業已具有了經濟的滿足顧客多樣化需求的社會條件。

企業競爭的焦點是如何利用工業社會的規模優勢和信息社會的信息低成本優勢，來滿足顧客個性化的需求。這時候，產品的價值結構就由顧客來確定了。當然，社會經濟條件下，企業由于經濟性的約束，大部分情況是企業提供一個價值組成清單，在清單的范圍內，由顧客確定產品價值結構。

精益管理的出發點是產品價值結構，價值結構只能由最終顧客來確定，而價值結構也只有由具有特定價格、能在特定時間內滿足顧客需求的特定產品（商品或服務，而經常是既是商品又是服務的產品）來表達時才有意義。

二、變“成批移動”為“單件流動”

   1、成批移動與單件流動的概念   
成批移動就是在制品成批的在各工作地加工，并按工藝流程成批的經過各工作地移動。成批移動源于成批生產，成批生產是周期性的成批的輪番生產幾種產品。

在成批生產條件下，生產具有重復性，產品品種較少，每種產品的產量較多，形成多品種周期性的輪番生產的特點。

單件流動就是在制品一件一件的按照工藝流程經過各工作地進行加工、并連續移動，即按照工作流程將作業場地、設備（作業臺）合理配置，一般劃分為幾個工作段，產品在每個工作段生產時，零件一個一個地經過各種工作地進行加工、移動，不是一批一批地加工、移動，每個工序最多只有一個在制品或成品。

在每個工作段中從生產開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業。作業人員隨著在制品走，從作業區的第一個工序到最后一個工序都是該作業人員操作。

   2、將“成批移動”變為“單件流動”。
事實上如果產品按從原材料到成品的過程連續來生產的話，即單件流動，工作能更好、更有效地完成。

在單件流動中，因為在每個工段中各工序銜接在一起，前工序做完一個在制品，就可立即“流”到下一工序繼續加工，所以工序間幾乎沒有搬運距離，也沒有在制品，因此在制品數量可以大幅度降低，生產空間也跟著減少了。

不良品一旦發生，就可立即發現，而且很容易地確認出是由哪一臺機器、哪一個作業者做出來的。

這有助于消除不良品。更重要的是生產周期大幅度縮短，更能滿足市場多變的需求。由于不必為每臺設備單獨設置人口存放處和出口存放處，場地也節省了許多。

三、生產由顧客拉動

   1、推動式生產與拉動式生產。
推動式生產就是計劃部門根據市場需求，按產品構成清單對所需的零部件規格和數量進行計算，得出每種零部件的需要量和各生產階段的生產前置時間（Leadtime），確定每個零部件的投入產出計劃，按計劃發出生產和訂貨的指令。

在推動式生產中，每一生產車間都按計劃生產零部件，將實際完成情況反饋到生產計劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產車間，無視下一道工序和下游生產車間當時是否需要。

在此方式中物流和信息流基本上是分離的。整個過程相當于從前(前工序）向后（后工序）推動，故這種方式被稱為推動式（Push）方法。

拉動一詞最簡單的意思是，在下游顧客（或工序）提出要求之前，上游企業（或工序）不能進行產品生產或提供服務。

拉動式生產就是從市場需求出發，由市場需求信息決定產品組裝，再由產品組裝拉動零部件加工。

每道工序、每個車間都按照當時的需要向前一道工序、上游車間提出需求，發出工作指令；上游工序、車間完全按這些指令進行生產。

物流和信息流是結合在一起的。整個過程相當于從后（后工序）向前（前工序）拉動，故這種方式被稱為拉動式（Pull）方法。

   2、生產由顧客需求拉動。
采用拉動式系統可以真正實現按需生產。

如果每道工序都按下道工序的要求，在適當的時間，按需要的品種與數量生產，就不會發生不需要的零部件生產出來的情況。

一旦有了在顧客需要的時候就能設計、安排生產和制造出顧客真正需要的產品的能力，就意味著企業可以拋開銷售預測，直接按顧客的實際要求生產。

這就是說，企業可以讓顧客按需求拉動產品生產，而不是把顧客常常不想要的產品硬推給顧客。

當顧客知道他們可以及時得到他們所要的東西時，而且，當生產者停止定期的減價銷售活動，不再把已經生產出來卻沒人要的產品推銷出去時，顧客的需求就變得穩定得多了。

   3、消除產業價值鏈的浪費  
精益管理必須超出單個企業的范疇，去查看生產一個特定產品所必須的全部產業活動。

這些活動包括從概念構思經過細節設計到實際可用的產品，從開始銷售經過接收訂單、計劃生產到送貨，以及從遠方生產的原材料到將產品交到顧客手中的全部活動。

形成精益企業確實需要用新的方法去思考企業與企業間的關系，需要一些簡單原則來規范企業間的行為，以及沿產業價值鏈的所有環節的改善。

（1）產業價值鏈的概念。
產業價值鏈是產業中從原材料到銷售的圍繞某種（或某類）產品的所有企業所形成的增值鏈，即從原材料的供應開始，經過價值鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶的一條價值鏈。

物料在價值鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。

（2）消除產業價值鏈中的浪費。
在分析每個產品（或產品系列）的產業價值鏈時通常會暴露出大量的、錯綜復雜的mu—da。

產業價值鏈中的浪費和企業中的浪費一樣，可以分為兩類：一是有很多活動雖然不創造價值，但是在現有技術與生產條件下是不可避免的，如為保證質量，焊接處要檢驗；乘飛機從青島到敦煌要到西安轉機的額外旅途（為一型浪費）。

二是還有很多不創造價值而且可以立即去掉的步驟（二型浪費）。

實際上產業價值鏈的浪費是非常多的，常見的有以下幾種：

庫存的浪費。由于上游和下游企業之間沒有形成信息的共享，以及生產計劃的相對獨立，導致上游企業的產品不能夠及時的銷售出去，造成庫存的浪費。
過量加工余量的浪費。

價值鏈中的“成批”模式造成的過早、過量生產，以及由此帶來的庫存等浪費。

流通中的浪費。由于企業之間沒有形成良好的組合，造成流通環節的效率不高所帶的流通浪費。要實現精益管理，就要遵循消除產業價值鏈的浪費這一原則。

等待的浪費。就是由于在生產周期中的人員或機器等待而產生的浪費。如：等待原材料到位，等待維修人員到位，等待流程完成等等。實際上浪費在等待上的時間通常是可以避免的。有些等待時間無法避免，但是效率可以提高（例如，清洗、質量檢查、材料接收等）。

返工的浪費：是指由于流程的重復或修改而造成的浪費。比如反復的調整生產指標或參數直到達標為止；精益專家何守中強調返工未能滿足客戶規格的制成品都屬于返工浪費。

返工違反了“一次做對”的宗旨，其造成的因素可能是在作業方法、材料、機器或人力的不足。返工會造成需要預備額外的資源，以預防返工而造成生產中斷。

走動的浪費：人員或機器在流程內的不必要移動，比如在轉產過程中，操作人員走動去拿零件、工具，或者操作員在操作機器控制部件中的移動等。一般來說手動和機器的操作經常包括不必要的走動；不必要走動的原因也可能是工廠的布局尚未為不同的客戶需求進行優化而造成的。

四、精益管理帶給企業的益處

對于制造型企業而言，在以下方面已經有無數的實踐證明是取得成效的：庫存大幅降低，生產周期減短，質量穩定提高，各種資源（能源、空間、材料、人力）等的使用效率提高，各種浪費減少、生產成本下降，企業利潤增加。

同時，員工士氣、企業文化、領導力、生產技術都在實施中得到提升，最終增強了企業的競爭力。

對于服務型企業而言，提升企業內部流程效率，做到對顧客需求的快速反應，可以縮短縮短從顧客需求產生到實現的過程時間，大大提高了顧客滿意度，從而穩定和不斷擴展市場占有率。

五、中國企業的精益管理推行

推行精益管理模式，對于促進中國企業改革有非常重要的意義。

首先，精益管理有利于實現兩個根本性轉變。一方面精益管理的出發點就是強調顧客確定價值和顧客拉動，而市場經濟的基本動力是用戶的需求，另一方面，粗放型與集約型最本質的區別在于是否最大限度地減少各種形式的浪費，合理利用社會資源，提高國民經濟的整體效益。

其次，精益營理有利于企業運行模式的改革。在國有企業中，浪費現象嚴重，產品開發周期長，成功率低，生產過程庫存過大，物資積壓，造成資金沉淀。運用精益管理方法，將有助于企業改革原有運行模式，消除浪費，使之運轉起來。

第三，精益管理有利于企業集團的戰略實施，發展企業集團是國有企業改革的一個重要戰略，企業集團往往由處在生產過程上、中、下游的一組企業形成，如果在企業集團中運用精益管理，則使每一個企業之間相互協作關系更和諧、更緊密，使每個企業都減少庫存，提高資金效率，社會資源浪費會大大減少。

中國企業對精益管理的運用正處在起步階段，當前，推行精益管理模式中，需要明確以下幾個問題：

1、革新觀念，樹立精益意識。
中國有些企業過分強調擴大生產規模，在引進國外先進技術裝備時，片面追求高自動化和高生產效率，而不考慮整個生產過程和需求的均衡性，企業重技術輕管理現象也比較普遍。革新觀念．樹立精益意識，企業才能有救地遏制浪費，提高資金運用效率，增強競爭能力。

2、加強對精益思維的學習和研究。
精益思維是精益管理的核心。西方國家曾建立示范中心，推廣精益管理。中國許多企業對精益管理比較陌生，政府和社會應積極引導企業，鼓勵企業運用精益管理方法，建立精益企業研究中心和示范中心，舉辦培訓研討班，灌輸精益管理，讓企業結合自身情況，按照精益思維原理進行改進和改造活動。

3、推行精益管理模式應循序漸進。
精益管理不是企業管理活動的全部，它應與企業的其它管理活動相協調，同時，不同行業不同企業的客觀環境不一樣，企業管理適宜方法也不一致。精益管理只是生產管理的一種較好模式，具體實施要因地制宜。只有每一個企業都有自己的“精益原則”，這才真正得到了精益管理的精髓。