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　新的一年又開始了。王總，L公司的總經理，輕輕地合上了文件夾，陷入了沉思。這份由市場調查公司提供的行業調查報告顯示，今年行業的競爭有進一步激化的趨勢，利潤空間會明顯降低；技術進一步同質化，客戶關系與服務質量將會成為明年行業競爭的主旋律。 “看來又是一場惡戰啊！” 王總暗嘆了一口氣，不禁盤算起自己的人馬來了。

　　李強，L公司的營銷總監，在公司工作了五年，從業務主管做起，老板信賴、下屬敬服，銷售業績也年年出色完成；在王總眼中，李強是那種戰略型的領導者，對重大事情的把握有天生的敏感性、判斷準確，是不可多得的將材；但是，對日常的細節管理就差了一節，對下屬部門過于放縱，沒有系統完善的管理制度和管理套路。他所管理的業務部、技術服務部、市場部可以說是全公司最混亂的角落了——尤其是業務部：業務員滿天飛，對業務報表的要求也不嚴格。以往王總對此也就睜只眼閉只眼了，但是一想到來年激烈的競爭環境，王總下決心把對李強所管理部門的規范化列為新年的第一件要務。希望通過規范化的管理，來降低業務運營成本和服務成本，提高客戶滿意度。

　　“靠李強是不行的，他下面的部門經理們又都沒這方面的水平。也許這（不拘小節）就是搞營銷人的通病吧”，王總無奈地笑了笑，又低頭看起了人員配置結構圖，“王豐看來不錯，就讓他來幫李強一把吧！”

　　王豐，L公司的行政總監，Z大MBA的高材生。雖說在L公司只有二年，但做事條理性很強，為人又細致，對公司行政方面的事務管理井井有條，很少要王總操心。而且在王豐讀MBA之前，也做過二年的銷售管理工作，用他來輔助李強再合適沒有了。唯一令王總擔心的是，李強和王豐都是做事沖勁強，個性十足的人，若處理不好，可能會起沖突。不過自己多關照一些，應該沒有問題！

L公司的組織架構（部分）

　　打鐵趁熱，第二天王總就分別同李強和王豐做了談話，李強和王豐都表示了認同；并正式向全體員工公布了這一任命。

　　然而，沒過幾天，讓王總擔心的事情還是發生了。一天，李強怒氣沖沖地跑進了王總的辦公室。

　　李：王總，這工作我沒法做了！

　　王：有話慢慢說，別著急。

　　李：您到底是怎么給王豐談的？我對他的工作定位可不怎么明確啊！

　　王：不是讓他協助你做好部門管理和規范嗎？

　　李：可我看他不怎么清楚吧！看來，他是來拆我的臺，而不協助我管

　　王：到底出什么事了？

　　李：這才幾天工夫，就扣郭凡的工資。不就是因為郭凡沒有按他的要求填寫業務報表。這倒好，通知一出來，郭凡就提出了辭職。要知道郭凡一個人的銷售量就是大客戶部整體銷售量的30%；而他也一直感到公司對他的待遇偏低，全靠我承諾為他爭取他才愿意留下來的。您說我現在該怎么辦？
 
　　王：王豐在這件事上是有點輕率了，但是他的出發點也是好的。要對業務人員進行規范化管理，這也是當初我們商定好的啊。

　　李：是啊。我認同我在規范化管理上有很大的不足，但是并不等于我就對此一竅不通。不是說管理是藝術嗎，也要具體情況具體分析吧。沒有郭凡，銷售任務肯定受到影響，是不是他王豐幫我背銷售額啊？

　　王：……

　　此案例是非常典型的事件，是多方面問題的集中爆發，解決的方案也不可能采用單一的方案來完成。可以從明星人員的管理方式、考核指標設置、晉升通道等多個方面來探討，本文僅側重探討授權體系的管理方面來進行剖析——通過更加完善的體系規劃，避免陷入復雜的困境。

　　要了解授權體系的管理，首先要明確什么是授權？授什么權？如何授權？
 
　　所謂授權，就是對職權的再分配，即在分配工作的時候，賦予下屬相應的權利，準許下屬在一定范圍內調度人力、物力和財力；同時在工作中，允許下屬自行做出決定，以達成任務。

　　組織設計強調任務的分派和責任的明確，也會產生任務和責任的分派，必然地要進行權力的配置；權力的分布或委派是最至關重要的，它是使每一個人得以履行其職責的必要條件。

　　職權是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相聯的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權力。每個管理職位所具有的特定權力與擔任該職務的個人沒有直接關系，一個人離開了管理職位就不再享有該職位的任何權力，職權將由新的任職者行使。 在一個組織內部，根據各個職位之間職權關系的指向、作用和范圍不同，可劃分為直線職權、參謀職權和職能職權三種基本類型。

　　在本案例中，王總將對某些部門進行規范化管理的工作交給王豐，請王豐協助李強進行管理——這實際上是一個授權過程。然而，由于對授權管理的經驗不足，王總在授權過程中存在以下錯誤，從而將自己陷入了困境。

　　一、對所授職權的類型沒有清晰明確：

　　李強所管理的部門，如所有的組織一樣，也同樣存在三種職權：直線職權、參謀職權、職能職權。讓我們來看一下，授權前后這三種職權的分布：

　　對于授權前，李強擁有直線職權、王豐擁有職能職權，相信大家都沒有意見。

　　由王總的授權過程不夠明確，王豐認為王總是將對部門的直線職權授予了自己（如情況一）。 稍有點管理知識的人都知道：在組織設計中必須堅持一人只對一人負責、一人向一人匯報工作的原則，不能多頭領導，以免使下級無所適從，造成指揮的混亂。在此情景下，王豐認為同李強一樣擁有直線管理的權利，同時也不歸屬李強領導；在沒有同李強商議的情況下，自行對郭凡進行處罰，從而造成了管理的混亂。

　　事實上，王總授予王豐的是參謀職權，是讓他協助李強進行管理（如情況二）。王豐實際上相當于李強的助理，聽從李強的指揮。而不應該單獨做出決策并向下一級發布命令。在這種情況下，王豐是無權處罰郭凡。

　　或許也有人爭議：王總是否有權對王豐進行參謀職權的授予；應該是李強才有這種權利。答案是肯定的。根據人事權“逐級匯報，隔級任免”的原則，王總可以任免王豐為李強的助理，而王豐則必須向李強匯報。

　　二、授權的程序不夠規范：

　　在整個授權過程中，王總表現的過于隨意，僅根據個人的判斷就決定了進行授權。雖然在授權之前，也同李強和王豐進行了談話，但是由于王總已比下了決定，此次談話也就并不能起到應有的效果了。

　　一個有效的授權過程，必須要在事前、事中、事后進行周密安排；根據事情發生的前后將授權過程分為五個步驟，并完成如下工作：
 

　　在組織活動中，經常發生直線職權與參謀職權發生矛盾從而影響到組織效率的情況；無論是直線專權、還是參謀越權都有可能造成指揮不靈或多頭命令等不良后果。因此我們在授予職能職權就必須對過程和內容做清晰規定，審慎地處理各類職權相互協調配合的問題，預防可能帶來的混亂。     管理咨詢高級顧問師 申老師