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很多采購會自嘲：我一年只做一件事，降價！

聽起來像開玩笑，但是很大程度上也說出了降價在采購工作中的重要性。國內企業過去30年在國際制造業行業中保持競爭力的主要利器是成本優勢，但隨著國內人力成本，土地價格以及各種生產資料價格上漲。以前靠拼價格、規模的競爭優勢明顯下降，很多制造業外遷，到越南、柬埔寨等東南亞國家已是一種趨勢，特別是低端的、依靠勞動力為主的制造業。

國內一些企業為了保持低成本競爭力必須在產品價格方面下功夫。

土地價格，人力成本等從宏觀上看幾乎都是固定的，那么只能從生產資料方面找辦法，而采購成本在制造業中的比例非常高，基本上在50—90%，假設公司采購成本占總營業額的50%，利潤率是10%，采購成本那么每降低一個百分點，可以帶來利潤率增加5個百分點，這就是采購的杠桿作用，用1個百分點可以撬動5個百分點的利潤。

因此，降價作為企業保持競爭力和提升盈利水平的必然選擇。如下表，A公司銷售額100萬，采購額50萬，利潤10萬，通過降價2%，采購成本降低1萬（降價2%），利潤增加1萬（增加10%）。

那么采購該如何降價？

而且要年復一年的降價，供應商的人力成本、土地成本、生產資料要素等也都在上漲，哪來的降價空間？

這些問題都是一直困擾采購的。這同樣也是考驗采購的“真本事”所在。

每次與供應商的降價談判，都是個零和談判，導致供應商從一開始就是抵觸的心理，因此談判的過過程肯定是艱辛的，且很多時間達不到我們的目的，即使表面上看似達到了，供應商同意降價要求，但采購發現供應商后續的質量、交付、服務水平大幅降低。實際上這種談判降價，很多時候的結果是雙輸，那么如何把降價從雙輸的結果到雙贏的局面，是需要有專業的采購人士去思考和完成的。因為每個公司情況不同，產品定位和目標客戶也不一致，采購的物料不一樣，供應市場狀況也不同，所以沒有一個萬能的解決方案。

以下幾個維度，供大家參考。

一、用帕雷托法則統計物料采購金額

帕雷托法則也稱為80/20法則，學會避免將時間和精力花費在瑣事上，要學會抓主要矛盾。

找出占銷售額80%的產品，此類產品定義為A類產品，根據此方式，我們還可以定義為B類和C類產品，我們的主要降價目標就是A類產品，因為他所占采購份額大，降價效果明顯，如果花很大精力選擇C類物料做降價，即使達成降價率的目標，對企業總體采購降價的的貢獻也不會很大。

80/20法則很大程度上告訴我們如何在降價工作中隊時間及精力進行分配。、

二、按照順序對A-B-C物料分別進行卡拉杰克矩陣分析

按照供應風險和采購金額對物料進行分類，分為四類物料：戰略型、杠桿型、瓶頸型、一般型。

對于不同的物料，我們的總體降價思路和方法是不同的。

• 比如對于MRO類的物料，我們盡量選擇的是整合，打包的方法，簡化流程，提高交易的效率。

• 對于瓶頸物料降價的方式更多的事期望開發新供應商上面，一方面降低風險，另外也會給供應商帶來競爭壓力，從而拿到更優惠的價格，當然，在開發新供應商時需要有相對的保密性。

• 對于杠桿物料，可以采用招投標，競價方式進行，因為這些物流很多是常規、標準件，市場中有很多潛在的供應商可以提供，供應風險也小。

• 對于戰略物料，談判更多的時候是相互溝通，基于整體合作的基礎上進行商務溝通，比如，降價很難達到采購方理想的目標，賣方可以通過技術支持，服務等方面進行支持，可以講是變相降價方式。對這類供應商，降價不是一刀砍的事。
  

三、通過內部人員和流程提升，降低采購成本

很多公司在提到采購成本時，更多的事考慮到采購花費的直接成本，并沒有考慮到交易成本，如何提升采購人員的專業水平，優化采購系統和流程，通過信息化技術，提高采購工作效率。

比如使用網上招標、競價、系統下訂單等，可以減少采購中的交易成本，很多大公司集團公司，到現在還在使用傳真，郵件下訂單給供應商，一方面交易成本高，另外，還存在中途丟失，遺漏等風險。

因此，對企業來講，使用專業的采購人員和工具就顯的非常重要，這里的工具包括信息化技術、系統、流程等，只有把效率做上去，把專業度做上去，那么采購的交易成本就會降下來。

四、部門間協同，供應鏈降價

一談到降價，都認為是采購部門的事，與己無關，高高掛起。

確實這種想法普遍存在于公司的各個層級，這一方面與固有的觀念有關，既然供應商的價格是有采購談的，那么降價也是有采購來談，天經地義。

這種觀念導致整個公司在降價談判過程中，不能把整個公司層面資源、信息和能力整合在一起，光靠采購部單槍匹馬與供應商進行降價活動，效果往往不理想。

在基于部門間協同基礎上的供應鏈降價，是整合內外部資源和信息的基礎上，完善整個產品價值流的過程，進而完成降價，并達成企業與供應商的雙贏局面。

降價活動并只是一個商務談判的過程，我們可以把它看成一個項目，從項目立項，分析、方案制定、實施、總結來管理整個降價過程，這過程中有許許多多的項目參與人，包括內部和外部人員。

比如通過價值工程/分析(VE/VA)，標桿學習Benchmark 、WORKSHOP 等活動、優化產品設計、完善制造工藝過程、優化價值流、改善物流方案和物流效率等。

價值過程和價值分析就需要內部設計、工程、制造、質量、采購等各部門協同合作與供應商一起去優化產品設計，從產品功能、外觀、制造工藝等各方面去溝通是否存在降價的機會。

在這過程中供應商不在是降價活動的注定輸家，它也可以通過設計優化，帶來利益，供應鏈降本的關注點不是關注與你舍我取的過程，它關注與產品價值流過程的優化，減少不必要的浪費、提升供應鏈的效率、增加產品的附加值。它不在是企業與供應商之間的零和游戲，相互間更多的是合作而不是競爭。