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一個人需要學習、思考、實踐、總結的周而復始不斷循環才能持續進步。一個組織更是如此，而且更為復雜。在激烈的市場競爭中，組織效率和進步速度決定著其是否能良好生存和發展，也決定著組織中每一個成員的能力增長和發展空間，因此在領域中長盛不衰，不斷提高對外部環境的應變能力，組織必須形成不斷自我完善，持續提高效率和質量，降低成本的自動循環機制。

組織易存在的癥狀

 1、“恐龍型”組織：很多事情需要組織的最高負責人推動才能辦好，很多事情需要最高管理者來決策和處理，從而使最高管理者陷入日常事務，根本看不出組織運作最薄弱的地方在哪，無法深入了解團隊運作情況，甚至沒有時間和精力把握重點和調整優化組織目標。在一個組織中有很多事情，如果只有最高管理者才能推動群體的運作，這個組織必然是低效的，其應變能力也無法滿足當前激烈的市場競爭需要，這樣的組織是典型的頭小體大“恐龍型”，不可能得到很好的進步和具有強的生命力。

2、“蘆葦型”組織：由于組織運作涉及多方面的事情，任何一些方面不足都有可能降低組織運作能力，尤其是在年輕的公司：管理平臺差，積累不足，干部年輕、員工年輕，讓管理者感覺千頭萬緒，捕捉不到重點，或在重點上深入不夠。因此常常出現一陣抓東一陣抓西，而卻都無法深入、根治，一段時間未關注夠，問題又會死灰復燃。加上各層管理者認知差異，管理水平不足，在執行中產生了種種困惑，甚至混亂，這種困惑更是讓組織及員工感到心有余力不足，隨風搖擺而心力交瘁，長此以往，這種組織必然在風雨中喪失生存的基本能力。

3、“井底之蛙型”組織：現代企業運作已經有很多成熟的方法和工具，新技術、新概念、新方法也層出不窮，而我們可能還在坐井觀天，沒有也不知道如何爬出來看看業界，因為很多中層管理者潛意識中認為很多事情都是最高主管的事，只要聽話做事就可以了，而最高主管成了“大話務量的匯接局”，無暇遠眺，結果整個組織運作在封閉的環境中。

以上這些組織癥狀的結果是導致組織不能良好發展，從而限制了員工的進步速度和發展空間，因此調整優化是必需的。

組織如何全面增強核心競爭能力，實現自我完善的循環能力。

自然的偉大在于其處在一種自然力量的推動。組織要增強核心競爭力，必然在組織中發掘這種自然力，讓其自動循環推進，而絕對不是依靠組織中的個別人，組織的管理者是這種力量的激發者而非運載者，這種組織自然力就是組織中每個成員發展的意愿和進取力量。

眾志成城，組織目標是根本和方向，目標必須是每個成員的共識并清晰可達才能稱為目標，從而制定、分解目標，使之成為可實現的路標，才能真正發揮牽引的最大作用，這是組織中每個成員努力和奮斗的方向，也是組織自我完善的方向。

在實現組織增值中，技術、質量、效率、成本是任何活動中最需要關注的要素，這些要素又帶出諸多要關注的問題，如人的素質、規劃和預測、評價等。持續關注系統性建設，信息閉環的不斷改進方法和能力，并固化下來，才能使組織在各方面具備良好的進步能力，才能實現持續不斷的自我完善系統。

我們把這樣的系統稱為體系，它包括：工作目標與承諾、組織和職責（體系負責人及小組）、體系活動（為達成目標而要做SMART化的具體工作）、體系活動的產出（方法、制度、流程、模板、數據、信息系統支持）、考評。

流程：組織最常見的活動是運籌，而運籌須建立在流程之上。

沒有流程，成功的經驗和多組織的團體運作就充滿隨意性，必然存在走彎路，配合不當的低效情況。因此流程是組織活動的基礎。而且流程是和組織中人員的平均素質相關，平均素質低的組織需要更復雜的流程來保證工作分工后的協調和質量，流程本身的不當和低效使運作固有成本增加，因此，流程需要隨著員工素質的提高和實際運作的價值變化而不斷優化。組織最高管理者要致力于不斷提高下屬能力和持續優化流程，降低成本，提高效率。

很多公司是從游擊隊發展起來，極其缺乏多組織協同運作的組織能力，使得各部分工作銜接不好的現象比比皆是。大部分員工和干部沒有基本的項目管理技能，這必然造成團隊運作的整體低效。

質量：質量是工作的根本。沒有質量保障的工作是無效的，甚至更多時候是顆****，在同一組織中不同的人犯同樣的錯誤，走同樣的彎路，不同的組織犯同樣的錯誤，走同樣的彎路，屢見不鮮。如果沒有長期致力于質量系統的工作投入，沒有把篩子編織到全員工作的各個角落，我們就會支付昂貴的質量成本，甚至多年后仍然會犯今天的錯誤；幾年前我們不會度量系統的可靠穩定程度，不知道做一件事需要多少投入，幾年后我們仍然可能不知道。

比如產品系統工程設計：在設計中構造可生產性，可測試性，可安裝性、可維護性的口號是很早就有的，但可生產、可測試、可維護的專家們沒有投入到產品研發中，而是站在產品之外評頭論足，也有產品開發者并沒有理解“產品”而拒人于門外的。

流程、計劃、質量是其他體系建設的基礎，技術開發、產品總體、成本、人力資源管理都需建立在其上，考核是推動組織運作的必要條件，信息是所有體系的自我完善的推進力，培訓可保證組織中各種人不同的技能學習需要，體系建設也需要培訓組織中每個成員。

體系工作在整體規劃和協同下以業務中心為主體來運作，體系負責人是最高管理者和這方面的全權代表，承擔獨立的責任和權力，也要給出相應的承諾。象任何一個組織一樣，管理者的能力高低對整個組織有巨大的影響，體系負責人不能脫離業務和本職工作，而是要更加深入業務，他們要在自轄的領域深入思考，要在思想上艱苦奮斗，勇于承擔好這一責任，要使自己在組織中成為本領域的實干者、淵博者。

最高管理者關注和推進各體系的運作成效，發現“木桶”最短的一片，加強力量和輔導。但要使一個體系的發展迅速有效，更重要的是組織中每個人的意識和參與，眾人做“有心人”，共同構筑生存發展的“渠”，才能“水到渠成”。

最高主管是組織的全面負責人，體系是一種授權，但授權人仍然承擔有責任，做甩手掌柜是瀆職，各組織在哪方面的功過，是體系責任人及其小組的功過，也是最高主管的功過。

組織要保持和提高快速響應能力，這是各級經理的例外問題處理能力，體系活動不是降低快速應變能力，而是要在快速反應中思考和尋求更好的解決方法。