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一、Goldstein模型

二十世紀八十年代，I.L. Goldstein、E.P. Braverman、 H.Goldstein三人經過長期的研究將培訓需求評價方法系統化，構建了Goldstein模型。該模型將培訓需求分析分成了三個部分：組織分析、任務分析和人員分析。

Goldstein認為培訓需求分析應該從組織、任務、人員三個角度進行。

在該模型中，組織分析是指在組織經營戰略的條件下，判斷組織中哪些部屬和哪些部門需要培訓，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。

任務分析是指通過分析完成該項任務所需要的知識、技能和態度，由此確定與任務相關的各項培訓內容，并定義各項培訓內容的重要性和掌握的困難程度。

人員分析是從員工實際狀況的角度出發，分析現有情況與理想任務要求之間的差距，即“目標差”，以形成培訓目標和內容的依據。

Goldstein認為通過三方面評價結果的比較和綜合，就能揭示出培訓任職者最必要的知識、技能和態度。在這里，組織分析是任務和人員分析的前提，任務分析更側重于執業活動的客觀要求方面，即理想狀況，而人員分析更側重于員工個人的主觀特征方面的分析。

該模型是培訓需求分析的重要理論基礎，它最大的特點就是將培訓需求分析看成了一個系統，進行了層次上的分類，它使培訓需求分析的對象不再局限于對員工或對組織，它通過將組織、任務、人員的需求進行整合，使得培訓需求更加全面化，分析結果更加科學化。

將培訓需求分析分為組織分析、任務分析、人員分析三個部分，其分析重心、分析目的、分析方法各有側重，將使企業的培訓計劃更有針對性。該模型是一個較為全面的培訓需求分析模型，也是目前學術界普遍認同的培訓需求分析模型。

該模型在我國的直接運用尚有一定不足。

1.模型雖然考慮了企業戰略、組織資源對培訓需求的影響，但是忽略了外部環境的影響。根據我國國情，國家政策的影響不可忽視。因此，還應重視對國家政策、行業規范等外部環境的分析。

2.模型對人員進行分析主要集中在員工績效現狀與理想水平的差距上，關注的是員工“必須學什么”以縮小差距，而沒有重視“員工想學什么”。

3.該模型很難找到具體可操作的分析方法，缺乏簡單有效的識別工具。

二、培訓需求差距分析模型

美國學者湯姆W戈特將“現實狀態”與“理想狀態”之間的“差距”稱之為“缺口”。如圖2，該模型是通過對“理想技能水平”和“現有技能水平”之間關系的分析來確認培訓需求的。

模型主要包括以下兩個方面的思想：第一，只要“理想狀態”形成，“現實狀態”便會與之構成差距包括現有知識程度與希望達到的知識程度之間的差距。現有能力水平與希望達到的能力水平之間的差距，現有認識、態度水平與希望達到的認識、態度水平之間的差距，現有績效與預期的績效之間的差距，已經達到的目標與要求達到的目標之間的差距，現實中的勞動者素質與理想中的勞動者素質之間的差距等等。

第二，培訓需求是由差距的形成而產生的， 即培訓需求＝理想狀態－現實狀態。企業人力資源培訓與開發的廣泛實踐更是證實：任何培訓活動都旨在消除或縮小這種差距。

應該說，培訓需求差距分析模型較好地彌補了Goldstein模型在人員分析方面存在的操作性不強的缺陷。

然而，我們同樣可以看到，該模型未能對企業戰略對培訓需求的影響給予足夠的關注。換言之，該模型仍屬于傳統培訓模式，因為模型所關注的是員工“必須學什么”以縮小“差距”，然后對此“學習需求”做出響應，給出相應的“培訓方案”。可以看出，其有效性依賴于一個假設前提，即“培訓活動＝績效提高”。進一步的分析表明，這一假設前提又至少包括兩個命題：一是績效問題100%是因為知識、技能與態度不逮，二是培訓能100%學以致用轉化為員工績效。

然而，Joe Harries的研究發現：“績效問題最常見的問題不是缺乏知識與技能”。G.Rummler更是強調“僅靠培訓幾乎從未解決過問題”。盡管如此，該模型關于“培訓旨在縮小差距”的思想還是極有見地的。

三、前瞻性培訓需求分析模型

前瞻性模型由美國學者Terry.L.leap和Michael D.Crino提出的。將“前瞻性”思想運用在培訓需求分析是該模型的精髓。他們認為隨著技術的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能會因為需要為工作調動做準備、為員工職位的晉升做準備或者適應工作內容要求的變化等原因提出培訓的要求。前瞻性培訓需求分析模型為這些情況提供了良好的分析框架，如圖3所示。

可以看出，該模型下的培訓設計具有一定的“前瞻性”，在確保員工任職能力跟進個人職業發展方面極有實用價值，而且對“不充分的員工技能”還區別具體影響因素給出相應的培訓方案或非培訓方案。

然而，該模型的“前瞻性”未必都是對戰略與業務發展要求的響應，存在著與企業戰略目標相脫節的風險。由于企業缺乏明確戰略規劃，如果直接依據企業戰略規劃書或經營管理報告等企業文獻得出前瞻性的實質內容，這種風險將更大。

四、勝任特征模型

確定特定職務的勝任特征是培訓需求評價的新趨勢之一。根據《跨國公司人才資源開發研究》課題組的調研發現，越來越多的在上海的跨國公司采用勝任特征模型來分析公司的人員培訓與發展需求。

勝任特征(competency)是指能將某一工作（或組織、文化）中表現優異者與表現平平者區分開來的個人的表層特征與深層特征，主要包括知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機任何可以被可靠測量或計數的，并且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體特征（McClelland，1973）。

勝任特征模型(competency model)則是指擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征的總和。這種勝任特征分析不只局限于組織、任務或人員分析的某一個層面，同時也強調需求分析和培訓結果應能提高受培訓者對未來職務的勝任特征。各種勝任特征如同冰山，露出來的部分僅代表表層的特征如技能、知識、社會角色、自我形象等，這些形象能夠感知到，但不能預測或決定能否有卓越的表現。而處在水下部分的深層勝任特征，如動機等卻決定人們的行為表現。　　

可以看出，勝任特征模型不但可以較好地彌補Goldstein模型在任務分析方面存在操作性不強的缺陷，而且該模型強調了培訓的“崗位績效導向”，將員工培訓引入了解決績效問題的范疇。

越來越多的公司日益關注建立關鍵職位員工的任職資格等級體系，以明確各類員工的優秀工作標準，進而通過分析優秀工作標準與員工實際工作能力的差異來設計針對性的培訓課程。然而，與差距分析模型一樣，該模型同樣未能足夠重視企業戰略對培訓需求的影響。從雇員開發工具發展成為一種有效的培訓需求分析工具后，該模型也注意到了經營戰略的變化會產生新的勝任特征需求或改變原有的勝任特征要求，即帶來企業員工培訓需求的變化。然而，因為建立勝任特征要求相當專業的訪談技術和后期分析處理技巧，且耗時費力成本高。

五、以戰略為導向的培訓需求分析模型

這個模型認為，企業戰略與員工培訓需求之間存在著密切的聯系。模型指出，企業在發展進程中，其經營戰略的選擇和演變將影響員工培訓需求。

企業戰略是一個動態的概念，它總是隨著企業的成長與發展不斷地調整和變化。培訓需求的識別不僅要忠實地反映企業現行戰略，而且應具有前瞻性，即通過培訓預防或避免某些可能出現的問題，為企業戰略的實施鋪平道路，促進戰略目標的最終實現。戰略性人力資源目標的確立，為整個培訓活動指明了方向。　　

以戰略為導向的思想彌補了差距分析模型和前瞻性分析模型的不足，將培訓需求分析的重點轉向了組織。但是本模型僅從理論上闡述了企業戰略與培訓需求之間的聯系，對如如何通過戰略分析得到員工的行為標準，并沒有實際操作的說明，降低了可操作性。此外，模型過度依賴戰略目標和行為標準，認為需求的產生來自于戰略要求和員工現狀的差異，忽略了組織其它要素以及員工個體需求。

六、以生涯為導向的培訓需求分析模型

本模型認為，在對待企業與員工關系上，企業與員工是兩個平等的利益主體，承認員工個人利益與企業組織利益的相關性，不存在誰的利益優先，認為企業發展應建立在全體員工的個人發展基礎上，企業培訓與員工職業生涯規劃應該相結合。

該模型克服了以往非職業生涯導向下的培訓需求分析模型缺陷，呈現出了三大特點：

第一，將企業組織的需求與員工職業生涯發展需求進行結合，尊重了員工的個體發展；

第二，不僅考慮了現期需要，還考慮了遠期需要，這是對前瞻性培訓需求分析模型的升華；

第三，員工真正參與到培訓需求分析的過程中，使培訓需求評價的主體得到拓展。該模型充分體現了以人的發展為本的重要思想。