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一般企業(yè)對預算管理的定位有兩種：一種是戰(zhàn)略落地的工具，另一種是資源配置的工具。這兩種定位不分行業(yè)、企業(yè)、規(guī)模，都是企業(yè)經(jīng)營管理的主線和抓手。

傳統(tǒng)上強調(diào)閉環(huán)管理，從目標制定和分解、落實到業(yè)務計劃、配套需要的財務資源支持、形成預算編制到之后下達執(zhí)行，財務人員要不斷對預算執(zhí)行情況進行控制和分析，年末根據(jù)預算執(zhí)行結(jié)果做績效評價， 并間接指導第二年預算指標的制定和分解。

支撐這套管理體系的工具，就是傳統(tǒng)信息化時代的各種管理信息化產(chǎn)品。

從管理模式來講，傳統(tǒng)管理模式的核心管理要素是組織流程、信息系統(tǒng)。這個模式的核心問題是，如果跳出流程驅(qū)動模式看，預算管理要能夠產(chǎn)生效應，其實有兩個潛在前提：第一，企業(yè)經(jīng)營所面對的外界環(huán)境相對可預測，基于可預測的外部市場環(huán)境來開展預算管理的目標設定等一系列工作；第二，企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)和分工相對穩(wěn)定，才能把預算整體目標分解到不同職能甚至不同崗位，以目標搭配相應預算支持，才能進行對比分析、控制及績效管理。過去幾百年的工業(yè)時代，預算管理都以這樣的方式進行，以至于忽略了兩個潛在條件的必要性。

在數(shù)字化時代，這兩個條件并不是天然存在的。前幾年很多行業(yè)的商業(yè)模式受到?jīng)_擊，如滴滴沖擊了出租車行業(yè)、飛豬沖擊了商旅行業(yè)、在線教育沖擊了傳統(tǒng)教育行業(yè)等。整個市場在急劇轉(zhuǎn)型時，企業(yè)無法預測行業(yè)未來可能受到什么影響，就無法對市場提前5年甚至1年進行預測。企業(yè)內(nèi)部也是一樣，近年來開始強調(diào)柔性、敏捷性，企業(yè)往往會抽調(diào)一個部門往某個方向試探，可能兩個月后發(fā)現(xiàn)性價比很低，就會解散該部門，這這種方式在高新技術公司尤為常見。這樣的話，年初的預算就沒有了意義，因為到年末承擔這些預算任務的組織可能已經(jīng)不存在了。

不止互聯(lián)網(wǎng)公司和高新技術公司，現(xiàn)在越來越多的零售業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)在進行全渠道營銷，線上線下相結(jié)合，也頻繁地進行著內(nèi)部組織調(diào)整，在這種情況下，一年一次大預算的模式越來越難以支撐。

這不禁讓我們反思，預算管理的本質(zhì)是戰(zhàn)略落地、資源配置，還是其他？

預算是企業(yè)通過預測、分析、控制等不同環(huán)節(jié)，管理內(nèi)外部不確定性的一種方式，其本質(zhì)上管理的既不是戰(zhàn)略目標，也不是資源本身，而是不確定性。

一般而言，企業(yè)財務管理負責人每個月會收到數(shù)十張財務分析報表，事實上并沒有充裕的時間逐個檢視，必定會看的報表不超過十張，而如果報表遲到還會影響決策。其實企業(yè)負責人真正希望看到的是實時數(shù)據(jù)，這正是未來數(shù)字化時代生態(tài)型組織預算的核心。未來，預算不再是組織系統(tǒng)流程，一年做一次、一個月看到一次報表，而是根據(jù)角色的不同看到每天預算的執(zhí)行情況，以及每天應該做的預算調(diào)整。

很多人認為新冠疫情是突發(fā)事件，但如果從人類歷史來看，各種各樣的自然災害如海嘯、疫情、戰(zhàn)亂、饑荒等，是層出不窮的，實際上可以說，這種來自外界的不確定性才是一種常態(tài)。因此，把來自外界的突襲、不可控力看成常態(tài)，提高企業(yè)應對“不確定”的能力，才是數(shù)字化時代的財務管理思路。