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在如今市場環(huán)境下，將供應(yīng)鏈與財務(wù)預(yù)算結(jié)合起來的企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)更快速的增長和競爭優(yōu)勢。

如今的市場具有不可預(yù)測性，全球化、消費者驅(qū)動以及持續(xù)不斷的創(chuàng)新步伐，已經(jīng)永遠(yuǎn)的改變了商業(yè)格局。隨著這些變化的發(fā)展，供應(yīng)鏈部門和財務(wù)部門間的協(xié)作模式也發(fā)生了變化。

在2007-2008的金融危機中，許多企業(yè)提出了降低成本這一目標(biāo)，而財務(wù)部門則首先從供應(yīng)鏈部門入手去進行調(diào)整，原因是對于一個生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，有平均高達(dá)45%的營運資本在供應(yīng)鏈中周轉(zhuǎn)運作。因此在經(jīng)濟低迷時期，降低這些成本成為了企業(yè)生存的關(guān)鍵。雖然目前全球經(jīng)濟已經(jīng)復(fù)蘇，但企業(yè)仍然需要盡可能的保持精簡供應(yīng)鏈，以實現(xiàn)利潤最大化。

創(chuàng)建一個更精簡、成本效益更高的供應(yīng)鏈需要將人、業(yè)務(wù)場景與數(shù)據(jù)連接起來，通過預(yù)算預(yù)測，提高可視性，解決一些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：

1. 根據(jù)銷售和運營規(guī)劃（S&OP）調(diào)整財務(wù)預(yù)算以及供應(yīng)鏈規(guī)劃

2. 在滿足服務(wù)水平的同時降低庫存成本

3. 實現(xiàn)以盈利能力為主要財務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略型采購

4. 進行高效的渠道促銷管理

本文闡述了解決這些挑戰(zhàn)的過程和使用相應(yīng)的IT工具后所能產(chǎn)生的巨大變化。安永曾對財務(wù)主管和供應(yīng)鏈主管進行調(diào)查，只有26%的人認(rèn)為他們的CFO對供應(yīng)鏈的貢獻是合作。

但是有了IT技術(shù)的支持，可以提供實時的、可操作性的洞察力，供應(yīng)鏈團隊與財務(wù)團隊可以一同提高盈利能力與工作效率，在這種環(huán)境中，他們可以獲得明確的需求、成本有效地確保供應(yīng)、優(yōu)化貿(mào)易促進管理，并準(zhǔn)確地預(yù)測收入。

為什么財務(wù)需要關(guān)注供應(yīng)鏈的可見性？

市場的波動變化從未停止，而公司管理者也都知道，應(yīng)對這種財務(wù)風(fēng)險，需要供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與他們的整體業(yè)務(wù)以及財務(wù)目標(biāo)保持同步。

業(yè)務(wù)一致性使供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人要與財務(wù)主管要有一個新的、更廣的視野范圍，超越傳統(tǒng)的事務(wù)型角色的視角，發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)的低效率、提高財務(wù)業(yè)績，因此，安永的調(diào)查顯示，供應(yīng)鏈和財務(wù)高管現(xiàn)在在以下四個領(lǐng)域展開新高度的合作：

1. 在供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)和公司戰(zhàn)略上保持一致性

2. 支持和挑戰(zhàn)投資機會的選擇

3. 監(jiān)控和提高效率

4. 管理風(fēng)險和業(yè)務(wù)的連續(xù)性

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，將供應(yīng)鏈與財務(wù)預(yù)算連接起來的公司得到了回報，在財務(wù)與供應(yīng)鏈之間建立了“合作”關(guān)系的公司中，有48%的公司報告上年的EBITDA增長超過5%，相比之下，在財務(wù)主管與供應(yīng)鏈主管有著更傳統(tǒng)、更獨立的關(guān)系的公司中，只有22%的公司取得了類似的結(jié)果。

財務(wù)的職責(zé)跨越供應(yīng)鏈的多個領(lǐng)域：

1. 直接支持最佳貨源

2. 與銷售團隊在和供應(yīng)商談判中合作，通過降低貨運成本

3. 與業(yè)務(wù)專家合作，優(yōu)化庫存模型

4. 供應(yīng)商選擇規(guī)劃，影響到幾乎所有的業(yè)務(wù)購買決策，可提升決策效率與收入

5. 利用庫存管理改善客戶體驗和財務(wù)績效

6. 驗證與分析進銷存模型，確保追溯財務(wù)指標(biāo)和合理的資源分配

7. 開發(fā)基于統(tǒng)計建模和模擬技術(shù)的財務(wù)指標(biāo)，審核預(yù)算計劃

8. 財務(wù)信息實時更新，伴隨上階段的相關(guān)歷史分析，提供預(yù)測預(yù)算，識別風(fēng)險與機會

1

根據(jù)銷售和運營規(guī)劃（S&OP）調(diào)整財務(wù)預(yù)算以及供應(yīng)鏈規(guī)劃

預(yù)測不是一件簡單的事，但如果將歷史數(shù)據(jù)作為預(yù)算預(yù)測的根據(jù)與基礎(chǔ)，就簡單許多。如今，只有市場的“不確定性”是“肯定”的，因此也不能完全依賴歷史數(shù)據(jù)去做預(yù)測，當(dāng)市場需求在周、月、年之間發(fā)生著變化，相應(yīng)的預(yù)算與預(yù)測也要及時調(diào)整，在周、月間敏捷響應(yīng)市場變化，以保持企業(yè)競爭力。

如果企業(yè)缺乏對信息的重視與對信息挖掘處理的能力，那就很難做出快速敏捷的預(yù)算計劃。在傳統(tǒng)的月度S&OP流程中，可能需要三周的時間去處理上月發(fā)生的事件，那么在預(yù)算計劃完成時，需求很可能已經(jīng)發(fā)生了變化，這份預(yù)算計劃就失去了它的時效性，基于這份計劃做出的財務(wù)預(yù)測也隨著變得不可靠。

當(dāng)我們?nèi)タ簇攧?wù)的現(xiàn)金流和S&OP之間的關(guān)系時，不連貫的預(yù)算規(guī)劃是有著明顯潛在危險的。以快消行業(yè)為例，財務(wù)部門基于價格與銷量做出現(xiàn)金流預(yù)測，然后與供應(yīng)鏈的SKU預(yù)測進行比較，將這種差異作為風(fēng)險或者機遇進行評估。每月進行現(xiàn)金補充，以便應(yīng)對由外部因素導(dǎo)致的費率和業(yè)務(wù)量波動所要進行的必要調(diào)整。

這一過程可以歸納為幾個步驟：SKU數(shù)量乘以各自的比率，然后匯總得出每月的財務(wù)預(yù)測，通過損益表驗證營銷的投入結(jié)果，確保公司通過調(diào)整費率、銷量和成本等因素獲得盈利。當(dāng)現(xiàn)金開始流動，生成的數(shù)據(jù)結(jié)果開始分發(fā)時，現(xiàn)金流動過程正式開始，然后對數(shù)據(jù)的輸出進行驗證、分析和總結(jié)報告，財務(wù)團隊來識別銷售、市場和供應(yīng)鏈的風(fēng)險與機會。

通過分析現(xiàn)金流數(shù)據(jù)以支持S&OP的工作每個月都在進行，但是這項工作的數(shù)據(jù)報告輸出總是要拖延2-3周才能完成，報告完成時失去了時效性，也就無法及時的給與S&OP流程提供幫助

若能對現(xiàn)金流進行同步的數(shù)據(jù)整理并輸出分析報告，使其實時輔助S&OP流程，公司可以在銷售、營銷、運營、供應(yīng)鏈和財務(wù)之間節(jié)省大量的數(shù)據(jù)信息流轉(zhuǎn)時間，提高分析效率與分析結(jié)果的時效性。

將S&OP與資金周轉(zhuǎn)等財務(wù)預(yù)算計劃聯(lián)系起來，使用戶能夠：

1.  更快捕捉到并且響應(yīng)供求的波動變化

2.  當(dāng)改變財務(wù)目標(biāo)時，分析預(yù)測其帶來的經(jīng)營后果，是否能做到降低經(jīng)營成本和庫存量

3.  提高預(yù)測收入與營收的準(zhǔn)確性

2

在滿足服務(wù)水平的同時，減少庫存

在供應(yīng)鏈與財務(wù)之間，經(jīng)常因為目標(biāo)訴求不同而拉低彼此的效率。例如供應(yīng)鏈的任務(wù)是確保產(chǎn)品在正確的地點和時間供應(yīng)，若供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者以犧牲效率為代價來保障供應(yīng)，就會出現(xiàn)庫存上升，占用營運資金的情況，而營運資本的損失則會使財務(wù)部門無法保證打造健康高效的現(xiàn)金流。

財務(wù)部門

庫存過剩，會使?fàn)I運資本不足，導(dǎo)致成本高，對經(jīng)營利潤率產(chǎn)生負(fù)面影響、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)失衡、對市值也會產(chǎn)生不良影響

供應(yīng)鏈部門  

庫存是供應(yīng)鏈緩沖器，也是供給與需求之間的平衡器。

庫存水平會造成供應(yīng)鏈與財務(wù)之間的沖突，庫存的管理可以影響到一個公司的生死，不論企業(yè)規(guī)模大小。

3

實現(xiàn)以盈利能力為主要財務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略型采購

供應(yīng)鏈與財務(wù)相互沖突的目標(biāo)也同樣出現(xiàn)在資源環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)必須確保產(chǎn)品的穩(wěn)定流動，而在快消品等行業(yè)，供應(yīng)商數(shù)量眾多，可能遍布全球，對于許多企業(yè)來說，了解供應(yīng)商的產(chǎn)能、交貨窗口和價格波動仍然是一項十分艱巨的任務(wù)，如果仍然通過電子表單的方式去管理供應(yīng)商的數(shù)據(jù)與關(guān)系，效率無法提升，必然影響財務(wù)團隊盈利目標(biāo)的實現(xiàn)。

此外，近年來大宗商品產(chǎn)能和價格的劇烈波動也加劇了采購方面的挑戰(zhàn)。由于價格在大多數(shù)公司的采購策略中都是主要的決策因素，許多供應(yīng)鏈組織中的購買者會對采購決策進行預(yù)估。在這種環(huán)境下，不僅需要考慮時間和價格，采購中還要確定鎖定價格的時間，選擇購買原材料的時機就變成了一場賭博。

還有許多其他重要的因素，比如決定在哪些供應(yīng)商處采購進貨，如何衡量他們在價格、產(chǎn)能和交付方面的能力，供應(yīng)鏈有自己的目標(biāo)利潤率，而財務(wù)也會對其施加壓力去尋找最優(yōu)的成本方案，這就更加導(dǎo)致了雙方時有意見爭執(zhí)。

當(dāng)這種情況發(fā)生時，供應(yīng)鏈部門與財務(wù)部門該如何走向具有共同目標(biāo)的合作模式？

既要提高供應(yīng)鏈的績效，同時要保護利潤空間，這需要用同一個數(shù)據(jù)平臺，將兩個部門連接起來，同步實時的共享數(shù)據(jù)信息。

舉一個常見的例子，不同企業(yè)可能會有不一樣的處理方式和結(jié)果：為了解決迫在眉睫的營運資金赤字，財務(wù)部門制定了一項政策去減少公司的庫存。在這項政策下，供應(yīng)鏈部門在供應(yīng)商處減少了訂單量，同時增加營銷力度。結(jié)果可能是該公司從供應(yīng)商處獲得的批量折扣消失了，促銷活動帶來的降價增加了訂單，又提高了運輸成本。釋放營運資本、解決資金赤字得到了成功，但代價卻是成本上升，利潤率降低。

如果供應(yīng)鏈部門和財務(wù)部門可以通過數(shù)據(jù)平臺進行協(xié)作，對供給與需求的預(yù)算預(yù)測和制約條件做到全面的掌握，這和只考慮單一目標(biāo)時的結(jié)果就會大不相同。

此時若供應(yīng)鏈和財務(wù)部門一致認(rèn)為應(yīng)該削減庫存，那么利用S&OP和需求預(yù)算分析產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，可以識別出能維持服務(wù)水平的產(chǎn)品量，同時減少束縛營運資金的庫存，通過分析客戶的購買模式，確定降低運輸成本的最優(yōu)配送方式。

在這樣的場景里，IT技術(shù)可以支持部門間的協(xié)作互通，驅(qū)動更多的盈利性決策，以此支持部門目標(biāo)，并保證企業(yè)整體的經(jīng)營目標(biāo)。

4

進行高效的渠道促銷管理

渠道促銷管理（Trade Promotion Management）是一個比較典型的領(lǐng)域，在這個領(lǐng)域中，財務(wù)需要將預(yù)算、執(zhí)行和整個評估管理的過程都包含在內(nèi)，TPM通常是一個數(shù)字非常大的項目，對于大型CPG（快消品）企業(yè)來說，有時代表著20%的收入。

TPM的主要目標(biāo)始終是提升消費者對產(chǎn)品的理解與需求，如今市場競爭日益激烈，建立高效TPM策略與消費者產(chǎn)生共鳴變得更加關(guān)鍵。因此TPM的復(fù)雜性也在與日俱增，企業(yè)集團有著多種多樣的渠道對多條產(chǎn)品線進行一系列的促銷活動。

也正是由于這種復(fù)雜性，加上缺乏有效的技術(shù)支撐與流程輔助，導(dǎo)致CPG公司對TPM管理普遍不滿，更何況TPM本身的管理難度就很高。

PWC曾經(jīng)發(fā)布了一份半年期的關(guān)于客戶預(yù)算與渠道管理的調(diào)查報告，發(fā)現(xiàn)TPM在以下幾個方面受人詬病：

1. 85%的受訪者認(rèn)為，目前的渠道管理支出對于企業(yè)長期的健康發(fā)展來講過高。

2. 超過50%的受訪者認(rèn)為他們的渠道獎勵效果不佳。

3. 受訪者對他們的系統(tǒng)和工具大多不滿意，其中有70%不滿意他們目前的預(yù)算和執(zhí)行工具，55%不滿意目前的交易工具。

4. 超過2/3的受訪者表示缺乏可用性強、并且可以整合多系統(tǒng)的工具是未來的重點領(lǐng)域。

根據(jù)這份調(diào)查報告和財務(wù)業(yè)績評估，PWC確定了一組“市場領(lǐng)導(dǎo)者”，這些領(lǐng)導(dǎo)者正在享受TPM給他們帶來的經(jīng)濟收益，并分享了一組他們的實踐經(jīng)驗：

01

支出有效

這些管理者系統(tǒng)地衡量和跟蹤大部分營銷費用的ROI，結(jié)果顯示這些企業(yè)的貿(mào)易支出盈利能力明顯提高。

02

資金分配

- 大多數(shù)管理者把獎金按照客觀的績效考核標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而不是為了實現(xiàn)具體的收入目標(biāo)而談判制定的支出水平。

- 他們對于項目的獎金標(biāo)準(zhǔn)基本是全透明的，因為他們有能力與經(jīng)銷商建立信任，共同設(shè)立經(jīng)營目標(biāo)

03

客戶計劃

- 管理者主要關(guān)注總體的產(chǎn)量規(guī)劃

- 個人或團隊的凈收入利潤是銷售激勵計劃的重點

04

技術(shù)與解決方案

這些管理者都搭建了平臺式的IT系統(tǒng)，以實現(xiàn)端到端的客戶規(guī)劃與交易管理，這種在IT上的投資通過整合系統(tǒng)工具，起到簡化銷售流程的作用。

有效的TPM決策可以需要供應(yīng)鏈部門與財務(wù)部門協(xié)作的，要由預(yù)測分析所驅(qū)動，如果雙方?jīng)]有做到信息數(shù)據(jù)充分互通，數(shù)據(jù)和銷售行為不一致，就無法對銷售活動的有效性進行準(zhǔn)確的分析。