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在VUCA時代的挑戰下，大多數企業都開啟了屬于自己的“求生之路”。當越來越多企業開始將目光投注到自身供應鏈管理、關注起“花大錢”的采購時，缺乏系統的供應鏈管理系統與專業采購人才的困境，卻再次給了他們迎頭一棒。

在這樣的困局中，該如何突破呢？

我們能夠看到，近年來企業外出學習非常常見，今天聽這個老師的課程，明天聽那個老師課程，由于老師職業背景與工作經歷的差異，對事情看法、角度與觀點也有差異，致使聽完N個老師課程后，自己無法從企業戰略與系統整合，且更多是“術”的層面居多，自己僅僅為“八國聯軍陣容”的搬運工，無法形成企業的系統解決方法，效果自然可想而知。這就不難理解網絡曾熱傳一篇文章《老板讀完MBA，把企業做垮了》故事的結局。

從采購與供應鏈咨詢來看也是這個現象：國內采購與供應鏈咨詢機構愈發增多，其顧問背景也大多來自美國、日本、歐洲等的各大名企采購與供應鏈高管，筆者曾在客戶的企業看到某知名咨詢團隊忽視企業實際戰略目標，直接拷貝某企業的流程制度乃至行為規范。這種忽略企業戰略與本身運營價值鏈的實際情況，各自出招，效果自然大打折扣，還造成戰略與資源內耗。

在很多人看來，顧問擁有豐富的行業從業經驗，先進的采購管理理論，必然能夠為自己企業帶來適合的咨詢服務。但事實上，其中卻存在著三個非常嚴重的問題。

問題一：忽略系統戰略，重視經驗，無法給予針對性的咨詢

在企業尋求“八國聯軍陣容”的采購咨詢服務時，咨詢顧問通常的做法是：根據咨詢者的行業和企業特性，拿出大企業的相關案例，并將大企業的核心方法提供給企業，讓企業學習、復制。

對于咨詢顧問而言，這種方法十分快捷、便利，而且能給企業主可靠的感覺。然而，每個企業都有自己的獨特特性，以及自身的戰略、戰術、痛點，這就需要更具針對性的系統咨詢服務。

每家名業都有各自的成功經驗，每個行業也都有獨特的采購辦法，這些經驗或方法，都具有有效性，但卻并不一定適合企業。因此，全盤復制或者說移植，在采購管理中的效用并不明顯，甚至可能產生負作用。

問題二：方法易復制，文化難移植，缺系統理論支持

最初學習精益生產時，理論上還將之稱為“豐田生產方式”，即TOYOTA Production System（TPS）。當時，很多企業管理者的案頭都有一本TPS書籍，但最后卻都發現效果有限。原因是什么呢？

因為TPS的內涵其實包括兩部分，即精益生產（Lean Production）和豐田企業文化（TOYOTA Culture），即：

TOYOTAProduction System= Lean Production+ TOYOTA Culture

只有在兩部分的協同運作下，TPS才能發揮最大的效用。然而，豐田企業文化卻獨屬于豐田自身，其他企業很難移植。因此，TPS的概念逐漸淡化，故國內現在推行的是為精益生產（Lean Production）。

在“八國聯軍陣容”下，他們確實擁有很好的方法或經驗，這些方法可能也適用于企業。但即使企業規模、行業特性等方面都適合，企業文化上卻存在天然的隔膜，而缺乏文化支撐的方法，所能發揮的作用也可想而知。

問題三：缺乏系統性和連續性，貴在堅持

VUCA時代的多變性、跳躍性、震蕩性等特征，使得企業顛覆、乃至行業顛覆，都成為市場常態。因此，由于供應鏈運營與商業模式構建關聯度很強，很多企業對于采購與供應鏈優化或革新也就特別急迫。

在供應鏈優化中，需要從上層設計開始，然后層層分級，考慮運營體系的可能風險，夯實基礎。尤其是涉及人的要素，因為需要人從思想、心理、技能做好準備。如果過于急迫，采購與供應鏈優化效果有限，企業就會產生質疑，甚至直接停止。如此一來，企業的采購與供應鏈管理改造，自然也就缺乏系統性和連續性。

一般而言，系統的可靠方法是對企業進行系統調查和戰略調查，再制定相關策略與戰略。這其中必然存在長期性的過程，難以產生立竿見影的效果。