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供應商集成是供應商管理的最高階段，就是把關鍵供應商集成到公司的供應鏈里，讓他們成為公司的有機延伸。在設計階段，這意味著讓關鍵供應商早期介入產品開發；在量產階段，就是通過JIT、VMI等簡化與供應商的產品流、信息流和資金流；在交易過程中，就是通過電子商務等信息化手段，更加有效地傳遞信息，促進協作。

先說供應商早期介入設計。我們知道，產品設計與工藝設計互為反饋、互相優化：研發人員設計好了圖紙、制定好了技術規范，這些都是紙上的，需要拿到生產線上打樣（工藝設計），根據生產線的反饋進一步優化設計。這在豎向集成的年代比較容易，因為設計、生產同在一個屋頂下，設計、生產人員可以緊密合作。在生產外包盛行的年代，產品設計發生在采購方，生產工藝設計發生在供應商，兩者之間往往溝通困難，產品設計與工藝設計的交互優化就成了問題。

設計階段對造價影響最大。美國EPC巨頭福陸的應對措施呢，就是把戰略供應商在設計階段就納入項目，及早利用供應商的經驗、技術來降低項目總成本，并加快項目進度。根據美國建筑工業研究院（CII）的統計，福陸通過供應商早期介入，能夠降低成本4-8%，加快進度10-15%。

或許有人會說，供應商早期介入設計的好是好，但價格怎么談？這里的邏輯是，供應商一旦早期介入設計，這生意就是他們的了，“沒有競爭”，價格就很難談。在我看來，這不是競爭不充分，而是短期關系在作怪。讓我們打個比方。談戀愛的時候，小伙子們對女朋友是言聽計從，因為“競爭”很充分；結婚后，小伙子是不是“百年農奴翻了身”，處于“壟斷”地位，就啥也不干，整天躺在沙發上看微信？當然不是，先生們都知道，不管多么不愿意，他們最后總是會做太太們要求的事。根本原因呢，夫妻關系是長期關系，雙方有很多可失去的，所以最后都會理性地解決問題。

而短期關系下，供應商早期介入設計，幫你優化了設計，降低了成本，但三個月后這生意是不是它的，不知道（因為是短期關系）；有多少比例是它的，不知道（因為采購方多點尋源）；給你降價，未來這生意是不是它的，不知道；不降價，還是不知道。那作為供應商，理性的選擇就是不降價，能坑你多少算多少。再算算經濟賬：早期介入設計，供應商投入了很多人力、物力，在長期關系下有更多的時間來回收，所以能給我們更好的價格；短期關系下呢，投資回收期更短，給我們的單位價格當然更高了。

傳統的日本公司中，有些是供應商早期介入的典范[1]。他們只跟有限的供應商合作，供應商在參與設計的時候，就知道這生意是他們的了，但在長期關系的約束下，供應商還是會積極配合，努力實現采購方的目標。對于采購方來說，如果供應商在這個產品上把他們扣做人質，100塊錢的東西要200塊，那它就得不到未來的新業務。對供應商來說，長期關系下，他們知道客戶的一部分生意會給自己，所以不配合的成本還是很高的，有很多可失去的，也就更加理性地合作。

當然，在傳統的日本管理方式中，目標成本是另一個關鍵因素：供應商，這個零部件目標成本是100元，如果達不到，我就只能找別的供應商了。這里就不細談。

越是復雜、技術含量越高的行業，產品設計與工藝設計的聯系就越緊密，供應商早期介入就越重要。比如在飛機制造行業，一款機型從研發到量產動輒成十年，投資幾十成百億美金，產品設計很復雜，工藝設計也是，采購方與供應商需要密切合作，供應商早期介入就是其一。在研發夢想787時，波音向前邁了一大步，把系統、子系統和模塊的設計外包給一級供應商，由他們負責產品設計和工藝設計。在電信行業，美國電話電報公司（AT&T）推行供應商早期介入，每樣關鍵技術，在技術開發階段就只選擇兩個供應商，在保持充分競爭的同時，也能夠更好地深度合作。

在處理供應商早期介入問題時，一定要理性。對于采購方來說，理性意味著你得承認供應商有賺取合理利潤的權利。這看上去是大實話，是常識，但常識并非常行。有些公司的心態是見不得供應商賺錢——如果賺了，采購就好像是失職的，采購的任務就是確保供應商少賺點。在這種“我的是我的，你的也是我的，你的不是我的就不公平”的心態下，就很難與供應商建立長期共贏關系。當供應商的合理利潤與采購方的降本目標抵觸時，解決方案就是在談判降價一條路上走到天黑，而不是追求高階段降本，即超越談判降價，上升到通過流程優化和設計優化來降本。

【實踐者問】如何有效推動供應商參與前端開發，從源頭提升供應鏈效率？

【劉寶紅答】很簡單，供應商得有利可圖。這要求長期關系，改變我們的短期導向。比如你不能讓這個供應商合作開發，第二天就二次招標，誰的價格低就給誰——后來的供應商沒有投入研發成本，價格當然會更低。你拿到了更低的價格，但代價是下個新產品開發時，供應商就不愿再跟你合作設計。

在量產階段，供應商集成就是通過JIT、VMI，把供應商與公司的生產系統對接起來。如前所述，JIT、VMI簡化了供應鏈的產品流、信息流和資金流，實施得當的話，不但對采購方有利，而且對供應商來說也是個好東西。比如在實施之前，從供應商到采購方的物料是由訂單驅動的，沒法有效平滑需求，供應商的生產排程就困難；每次的需求都對應一張訂單，而圍繞訂單的生命周期有一系列的操作，以及相應的成本。實施之后，訂單數量大減，相應的交易成本更低；供應商的生產排程更加平穩，生產效率更高，生產成本就更低。整個供應鏈的庫存更低，問題就更容易暴露，也更適合于持續改進。

當然，這些做法也不是適用于所有的產品。比如在小批量行業，需求的變動性很大，實施JIT就不現實。但是，在這些行業，如果有些料號的用量較大、需求比較穩定，VMI還是有現實意義，特別是對供應商來說是標準件的情況下（因為有別的客戶也在用），由供應商承擔庫存風險是綜合成本更低的做法。

講完了供應商早期介入和VMI、JIT，我們再來看供應商集成的第三個維度：電子商務。這主要是從連接的角度簡化交易流程、降低雙方的交易成本。仔細觀察訂單、料號層次的信息，從圖紙到規范到設計變更，從訂單生成到發送給供應商，再到價格、數量、規格確認，然后是跟單、遞送和付款，很少有不能通過電子商務來自動化的。所以，建立電子商務系統，自動化這些業務，是節省人力人力來做更重要、附加值更高的事的關鍵。

時不時有讀者要我推薦電子商務軟件，但市面上商業化的電子商務軟件看上去并不多。我知道一個這樣的軟件系統，據說原來是從IBM的自用軟件發展而來，對接采購方與供應商。該軟件在國內發展了好些年，一直不溫不火，最后決定關閉國內的辦事處。有趣的是，人都遣散了，負責銷售的老總都回臺灣了，國內一大客戶突然說要采用這個系統。得，一幫人又喊到一起干活唄。這真是造化弄人啊。后來的情況如何，我也沒有繼續跟蹤。

對很多企業來說，與供應商的電子商務系統是自己開發的，通過網站、EDI和其他信息技術手段，把ERP里的訂單、圖紙、規范等信息分享給供應商。自己開發沒問題，特別是云端技術、SaaS等讓電子商務系統的實施更加簡單的情況下，在此不再贅述。

如果說績效管理是保持供應商績效，并有逐漸改進的話，供應商集成是讓供應商績效更上層樓。從這個意義上講，供應商集成是供應商管理的最高階段。如圖1所示。在這個階段，市場機制仍舊起作用，但更多的是基于雙方的長期關系，通過談判、協商、協作來解決問題。如果說績效管理面向普羅大眾，是市場機制下的優勝劣汰的話，那么供應商集成的對象則是關鍵供應商，追求深度協作下的共同進步——供應商早期介入，JIT，VMI等都需要投入大量資源來管理，就注定了我們只能跟數量有限的供應商推進。

長期合作、深度協作并不意味著采購方降低了要求和標準；相反，采購方的要求往往會更高，例如豐田、本田的年度降本和新車型的降本目標，往往比美國車廠更高。但不同之處是，在供應商集成階段，雙方是通過協作，共同解決問題來實現這些目標。這跟以通用汽車為代表的“給我降價x%，怎么降是你的事”有本質區別。這也是日本車廠能全面戰勝美國車廠的一個關鍵原因。