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核心觀點

大量企業在人才培養上缺乏思路，單純相信“大力出奇跡”，必然浪費投入，失望而歸。

可以用四條規律來判斷人才隊伍的短板，這些規律不是創新，只是常識。

人才培養有三步：一是確認病灶，確保有的放矢；二是補短板，這決定底限；三是拉長板，這決定上限。

任何企業的人才隊伍都不是一蹴而就的，必然經歷一個從無到有、從有到優的過程。但真正能夠建立優秀人才隊伍的企業寥寥可數，大量的手握鈔票和資源的企業將一把好牌打得稀爛，他們的人才隊伍永遠在平庸里糾結。

于是，他們的企業盡管可能因為市場機遇而獲得一時的優秀業績，但內里卻是平庸的，泡沫遲早被刺破。

人才隊伍建設的僵局

是企業沒有在人才培養上的決心嗎？并非如此。大量的企業在人才招聘和培養上一擲千金。

君不見，市場上的人才價格水漲船高，各個企業大學遍地開花，企業培訓的市場一直風風火火，甚至“知識付費”也成為了互聯網創業的大賽道……

前幾年，我甚至看到有的企業將上百名管理者送去哈佛、沃頓等名校做短期“游學”，一聽到價格，把穆老師這種見過世面的人都嚇壞了。

其實，當一個企業極度有錢時，反而有可能讓其智商退化，因為每一次的選擇太“廉價”了，選錯了也不會“疼”，不會有教訓，自然不會變得更聰明。

在人才隊伍的建設上也是如此，當一個企業極度有錢，通常會稀里糊涂地上馬無數人才培養項目，美其名曰進行人才隊伍“全面提升”。

過于相信“大力出奇跡”的他們，用最好的資源投入，但直到花完了最后一筆預算，卻依然看不到期待中的“良將如潮”。

另一方面，對于這類企業來說，意氣風發的老板眼中，人才隊伍自然也有無數的問題。于是，老板越過HR，親自指示各類人才培養項目上馬，也是見怪不怪的常態。

但問題是，人才培養需求不需要分析嗎？人才培養項目不需要設計嗎？現實是，任何不經過設計的培訓項目，都會讓投入的資源打水漂。

搭建人才隊伍困難嗎？的確如此，這需要“日拱一卒”的堅持，還需要長時間守望結果的耐心。但搭建人才隊伍真的如此困難嗎？可能也并非如此。

人才培養的工具是現成的，帶教、教學、實戰、輪崗……早已被管理學界和實踐界驗證迭代無數次。但手握十八般武器，為什么就不能帶來好的結果呢？

真正的原因在于，大多企業從始至終都不明白自己的人才隊伍究竟差在哪里，對于人才隊伍的協作原理更是一團漿糊。

形象點說，一個人腸胃有毛病，但你給他請個價格不菲的按摩師，對著全身一陣摩擦，連腳底都按了，該治的病沒治好，不該有的病全給弄出來了。

判斷人才隊伍的四條規律

真正的人才隊伍建設方案一定是精準診療，直指病灶。那么，如何判斷人才隊伍的病灶呢？這是我一直關注的領域，我在其中投入了大量的時間，研發了大量原創的算法。

例如，我們可以通過算法來測算一個企業的組織架構是否臃腫，是不是足夠扁平化，我把這個算法叫做扁平化指數。

再如，我們可以通過算法來測算一個企業內的能人是否被提升到了合適的職級上，我把這個算法叫做“能崗適配率”……

但我在經過了海量的實踐后發現，對于人才隊伍的盤點，有些簡單的規律往往是最好用的。

殘酷的現實是，并不是說那些高階的算法沒用，而是大量企業的人才隊伍過于羸弱，根本還用不上高階算法。毛病就擺在那里呢！

規律1——相鄰層級能力差距太大（一強一弱），效果極差。

這就是很多領導的感覺，自己的認知在50樓，而下屬的認知在2樓，往下看就是一個個“2”。與此同時，另一些能人下屬，認知水平已經比領導高很多了，卻還委屈在“屋檐”下。

在上下級關系中，兩個人如果能力差距太大，即使其中有個是天才，最后的效果還不如兩個能力平庸的人。上下級協作中，同頻共振是最重要的。橫向協作中也需要同頻共振，但需要程度遠沒有前一類關系高。

這意味著什么？如果兩個層級的能力不均衡，要先招聘或培養較差的那級，減少差距。如果反過來，讓強者更強，會讓這種協作的效果更差。

我的好多學員企業家一天到晚在四大商學院聽課，和牛人交流，掌握海量信息，認知水平飛速提升，但回了公司，命令出不了辦公室，就是這個道理。

企業家這樣還好，如果是高管，一頓培訓之后意氣風發，回到公司一看四周的隊友，頓感豪情壯志無處揮發，可能就一走了之了。結果是，老板付出了培訓費，送走了自己的戰友。

規律2——上一層級強于下一層級，好過下一層級強于上一層級，“將帥無能，累死三軍”。

這是說，如果剛好碰上了上下級關系中兩人能力差距太大，那么寧愿要一個高能力的上級搭配低能力的下級。如果下級太牛，請盡快把TA提升上去，無論從效率還是從公平性上看，這種配置都是不正常的，最組織的破壞性極大。

規律3——不同專業分工（研、產、銷、后臺等）之間應該（1）相對均衡，但可以有關鍵的長板；（2）強弱差距過大，短板會成為拖累，效果不佳。

不從管理層級上看，從職能條線上看。我們經常看到另一類不平衡，即職能條線之間的能力不均衡，要么是牛氣的研發部被弱小的銷售部連累，要么是牛氣的銷售部被弱小的生產部連累……遇到這種情況，趕緊補齊短板。

當然如果沒有明顯的短板，那么就要發展一條明顯的長板，讓這個長板成為企業的核心競爭力。因為這個時候，長板的發揮會有一個堅實的基礎，不會被豬隊友拖累。

規律4——越是穩定期，越不需要強大的高層，做從1到n的事靠體系支撐，英雄錦上添花；越是非穩定期，越需要強大的高層，做從0到1的事靠英雄帶隊，體系加持放大。

這意味著企業要分自己的階段。如果是一個從0到1的企業，你挖人就一定要挖那種能夠自建體系的人（英雄），這種人能把事情從0做到1，實在周圍是豬隊友，他自己一個人就能把事做了。

有的企業就掉進了這個坑里，從牛企高價挖了一個“大牛”，但卻不知道這個“大牛”本來就是體系球員，或者說是體系里的拼圖，他不能做到企業需要的“無中生有”。

如果是一個從1到n的企業，你就沒有必要追求人家的動手能力，你只要找到那種在成熟企業做過，能夠運用成熟體系的人就好。當然，如果TA是個英雄，有動手能力，這就更好了。

建設人才隊伍的三步走

運用上面四條規律，大多企業都可以找到自己人才隊伍的病灶，哪個層級（縱向）和哪個職能條線（橫向）應該先動，一目了然。后續，就是招聘和培訓發力的事了。

再說遠點，人才隊伍的建設是長線工程，絕對不是解決病灶那么簡單。具體來說，我建議用三步走的節奏來規劃：

第一步是解決病灶問題。

這也就是首先解決急得不能再急的問題，也就是上述規律中明顯有問題的地方。如果找準了病灶，企業就應該投入大資源去解決，一定要考慮解決問題的時間窗口。相信我，花點錢，招聘或培訓，早治早好。

第二步是夯實基本面。

當病灶解決了，企業的人才隊伍從面上看已經沒有太大的底層邏輯問題，這時候就應該從業務導向出發，整體注入成長性，抬升人才隊伍的水平（水位線）。

這個時候，要考慮人才隊伍吸納新人才（招聘）和新知識（培訓）的承受能力。也就是說，招聘或培訓那種最能出效果，最能帶節奏的崗位。

最后才是做出隊伍特色，基于企業的戰略需求來打造組織能力。

在人才隊伍水平提升的前提下，基礎競爭力已經得到了保證，此時，應該盤點人才隊伍的優勢基因，把長板進行放大。沒有短板確保企業活下去，有了長板確保企業活得更好。

有意思的是，這三步之間并不是“升級打怪”一樣的關系，打完一個打下一個，而是步步相連，這一步怎么走影響下一步怎么走。好比一臺機器，你改了一組零件，但和其他配合不上，還不如不改。

人才隊伍建設是對于機器的整體升級，牽一發動全身，走一步要看十步。

專業的活，哪有那么簡單？