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   建立基于目標的“牽引力”

 

    案例中的問題是大多數(shù)企業(yè)在進行戰(zhàn)略轉型、組織變革、空降高層領導過程中所面臨的共性問題。分析其背后的深層次原因，主要集中在三方面：

 

    其一，企業(yè)改制與戰(zhàn)略調整導致老員工因利益損失而失落，新員工為刻意遷就而犧牲利益，雙方都在被動適應，但結果并無益于彼此矛盾的緩解；其二，空降部隊的吸納與進入直接導致新老員工觀念與行為方式的沖擊與矛盾，一方強調老國企的“身份”與“品位主義”，另一方則是新公司的“團隊合作”與“業(yè)績導向”；其三，公司戰(zhàn)略轉型的意圖沒有傳達給員工，組織缺乏變革愿景的牽引，導致新老員工對公司未來發(fā)展方向認識不一致，對于公司及新任領導的認同感下降，凝聚力被削弱，公司無法統(tǒng)一整合資源形成對戰(zhàn)略的積極響應。

 

    要解決上述問題，需要從以下五個方面著手：

 

    第一，組織的變革關鍵是深層次的愿景的激發(fā)與變革，公司必須明確未來的愿景與戰(zhàn)略目標，建立基于目標的“牽引力”，如此才能聚合公司資源，強化各級員工對公司發(fā)展的信心與認同，納入員工的智慧與支持，使公司的發(fā)展走進正常有序的軌道。

 

    第二，溝通是生命線。新任領導能否得到理解與信任，關鍵是能否與各層員工進行深度溝通，公司必須建立公開、透明的溝通機制與渠道，各級員工之間借助多層次、多角度的深度溝通，對關系公司發(fā)展的關鍵問題達成互信與共識。

 

    第三、空降高層領導單憑個人能力，赤手空拳是很難開拓新局面的，要抱團打天下，就必須通過深度溝通和交流，尋求組織內關鍵人才的支持。

 

    第四、機制與制度的創(chuàng)新是保證。一方面，公司需要建立績效管理系統(tǒng)，幫助管理者建立人才培養(yǎng)的責任意識與能力，幫助員工強化履行崗位職責的核心專長與技能；另一方面，公司需要完善薪酬激勵系統(tǒng)，考慮公司新舊薪酬體系的融合，在尋求穩(wěn)妥過渡的同時積極探索符合公司業(yè)務模式特點與發(fā)展需要的薪酬激勵方法。最終通過績效管理系統(tǒng)與薪酬激勵系統(tǒng)的掛鉤與有效聯(lián)動，營造積極的人力資源管理環(huán)境，從機制與制度層面維護公司變革的成果。

 

    第五、業(yè)績是硬道理。公司必須基于戰(zhàn)略確立務實、可行的階段性業(yè)績目標，以增量帶動存量，通過當期業(yè)績強化員工對公司未來的信心，同時傳遞市場壓力，建立員工的責任意識與危機感。

 

    變革前的“廟算”缺位

    孫子曰：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也”。其意思是“在戰(zhàn)前制定作戰(zhàn)方案的時候就能夠有把握取得勝利，那么主要的原因是因為考慮得周全，計算得縝密。”

 

    這個案例中空降高管所面對的困境，其根本原因不是在管理技巧上，不是因為溝通協(xié)調方面的不足，而是一個面對變革的戰(zhàn)略準備不足的問題，保證變革順利進行的各方面條件還沒有準備好。上任前的倉促造成了上任后的狼狽。

 

    所謂準備不足，主要體現(xiàn)在三個方面：首先是變革的主導者，也就是文中聘任空降高管的人，按理推測應該是北鋼集團，并沒有為企業(yè)的深層變革進行精心的組織和安排。

 

    其次，變革的主導者給予空降高管調動公司資源的授權顯然不充分。空降高管上任后，面對老員工的下馬威，只好以包容的姿態(tài)去處理，甚至還要懼怕挑戰(zhàn)者向上級的告發(fā)。在這種危機四伏的環(huán)境中，什么人能夠干好呢？再有，空降高管本人也沒有做好準備，對企業(yè)面對變革的阻力存在事先估計不足，對企業(yè)價值觀的統(tǒng)一沒有充分的重視。作為一家研究所改制后的公司，新員工和老員工存在著大量的價值觀沖突，在這種形勢下，被動地去救火只能是治標不治本。

 

　　要想扭轉企業(yè)的這種狀態(tài)是相當費勁的，但也不是無計可施。如果要改變當前的局面，需要做好以下三件事情：

 

    一是以接到員工對空降高管的意見為契機，集團公司上級領導在一定調查的基礎上要公開表示支持他，有意識地為他樹立威信。上級領導牽頭，重新對企業(yè)組織進行調整和規(guī)劃，結合公司戰(zhàn)略，將每個人，尤其是公司主要管理團隊和骨干的責任、權力和利益分配劃定清楚，按照新的章程辦事。

 

    二是在新的權力結構中要突出空降高管的管理中心地位，給予必要的授權，保證其在公司內部有一定的治理手段，而不是一味的退讓和妥協(xié)。對于改革中保守派的轉變，即使是微小的轉變也要大張旗鼓地進行鼓勵。

 

    三是統(tǒng)一企業(yè)價值觀，明確核心能力要求。營造創(chuàng)新、求實、合作的共同價值觀和企業(yè)文化氛圍，確定企業(yè)的核心能力和不同層級的行為要求、管理能力和專業(yè)能力，建立相關的制度體系，促使新員工和老員工更好地凝聚起來，將各自的價值充分發(fā)揮出來。

 

    在上述事情完成后，空降高管的獎勵也好，懲罰也好，壓制也好，讓步也好，才有價值，才能夠取得效果。

 

　　解決方案

 

    先規(guī)范價值觀

　　項目目標清晰地定義為企業(yè)文化躍遷或曰企業(yè)文化重生，項目的最終結果就是要保證北鋼能夠基于一種新的價值觀來支撐未來幾年的業(yè)務高速成長。

 

    在項目實施原則上，項目推進的一個重要原則：在傳統(tǒng)企業(yè)文化變革的項目中多為從上到下的貫徹實施思路即由企業(yè)中高層形成“文化約法”與“精神條陳”，然后以宣灌的形式貫徹到基層；本項目在充分分析了背景的具體情況后，項目組決定采用上下結合、以下帶上的壓縮方式推進。因為這里面有兩個最重要的背景前提：

 

    一是市場背景，北鋼軟件公司利用傳統(tǒng)資源優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)判斷眼光進入了一個幅員廣闊而暫時對手稀少的新大陸，這個機會是歷史性的機會，把握不住稍縱即逝。如果沒有形成統(tǒng)一向上的價值觀“一致對外”，將會白白浪費大好的發(fā)展時機，屆時將悔之晚矣。而這個市場必定屬于一個積極開拓者而決不會贈與封閉內耗者，因此項目組在與董事會經(jīng)過對產(chǎn)業(yè)前景的研討判斷后雙方達成一致：以最快的速度提煉北鋼軟件的新價值觀，以最快的速度和最強的戰(zhàn)斗欲望去占取市場。

 

    二是人員背景，由于體制變化和初生市場，北鋼軟件公司的骨干力量基本為來自市場的新鮮血液，是保留這種新鮮的活力還是任期被舊氛圍所“文化”，董事會選擇了前者。

    在這兩個前提下，項目組明確了以員工和市場為核心的企業(yè)價值觀設計模型，從6個維度對北鋼軟件公司的企業(yè)文化做了躍遷式的提煉，奠定了未來發(fā)展的企業(yè)倫理基調。

 

    最后，在具體實施過程中，針對具體的人員，以新的價值觀為核心，對所有人員的業(yè)績指標和文化操守進行劃分：對于違反了價值觀的員工，很多是過去的“老人”，無論按照傳統(tǒng)的標準有多成功；都將因為違反價值觀而受到處罰；而那些雖然沒有達到業(yè)績要求，但是在行為上符合公司價值觀要求的員工，公司都給予鼓勵和耐心。

 

　　近一年的項目實施，北鋼軟件的文化變化是令所有人驚喜的，其清新向上的企業(yè)文化風氣在行業(yè)內隨著他們的產(chǎn)品高速傳播。該案例再一次證明了管理界的一條鐵律：先規(guī)范價值觀，再去要求完成業(yè)績。