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- 薪酬設計基本模式及組合模式
- 發布人：admin 日期：2007-10-25
摘要 針對在實際應用中出現的各種各樣、五花八門的薪酬制度，本文在總結部分相關專家、學者論述的基礎上，把各種薪酬制度歸納為五中基本模式和三種組合模式，分別是崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功序列工資制和崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制，并對各種薪酬模式的優缺點進行了分析、比較，以期為企業薪酬設計提供參考。
關鍵詞 薪酬設計，基本薪酬，組合薪酬
薪酬設計是薪酬管理活動的重要基礎，它對一個部門、一個企業、甚至一個國家或地區經濟發展都會產生重要影響。目前，企業中的薪酬制度五花八門、種類繁多，但萬變不離其宗，本文在總結部分相關專家、學者論述的基礎上，把各種薪酬制度歸納為五中基本模式和三種組合模式，并對各種薪酬模式的優缺點進行了分析、比較，以期為企業薪酬設計提供參考。
一、工資、薪酬的定義及區別
工資從形式上看是勞動者付出勞動以后，以貨幣形式得到的勞動報酬。國際勞工組織《1949年保護工資公約》中將工資定義為：“‘工資’一詞系指不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已提供和將要提供的服務，可以以貨幣結算并由共同協議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇傭合同支付的報酬或收入。”[1]
工資和薪酬雖然有密切的聯系，但實際上薪酬的內容更為廣泛，正如美國薪酬管理專家約瑟夫·J·馬爾托奇奧把薪酬(compensation)定義為：雇員因完成工作而得到的內在和外在獎勵。內在薪酬是員工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬則包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。可以看出，薪酬不僅包括工資，即貨幣性的一面，還包括雇傭單位提供的福利、服務等非貨幣性收入和員工因為工作而得到的心里滿足感。在現代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不斷提升。在我國，習慣上把工資等同于薪酬，對薪酬與工資不加嚴格區分。[2]
二、薪酬設計的基本模式
目前常用的薪酬設計基本模式有崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功序列工資制。(二)、能力/技能工資制
能力/技能工資制是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎，即以人的能力要素作為工資支付的直接對象。能力/技能認為員工獲得報酬的差異主要來自人本身能力水平的差異，而非職位等級的高低、職位價值的高低。它的基本假設是：企業為員工的能力開發買單，激勵其提高能力，員工自然就會更好的完成工作職責，創造優良績效，相信“有好的能力，就有好的結果”。能力/技能工資制適用于企業中的技術工人、技師、科技研發人員、專業管理者等。[6]
能力/技能工資制的理論基礎是“人力資本理論”、“邊際生產力理論”和“Y理論”。根據美國經濟學家西奧多·舒爾茨的“人力資本理論”，認為人力資本是由人力資本投資形成的，包括醫療保健投資、在職培訓投資、正規教育投資、社會教育投資、遷移投資，是蘊涵于勞動者身上的各種知識、技能含量的總和。人力資本理論認為，人力資本投資的過程是勞動者技能增加的過程，是知識積累的過程，一個人的人力資本含量越高，其勞動生產率越高，邊際產品價值也就越大；反之，其勞動生產率越低，邊際產品價值也就越小。根據美國經濟學家約翰·貝茨·克拉克的“邊際生產力理論”：工資水平取決于勞動的邊際生產力，邊際生產率高，工資就高，反之就低。能力/技能工資制的一個基本假設是“有好的能力，就有好的結果”，它的理論依據是道格拉斯·麥格雷戈提出的“Y理論”，該理論認為員工喜歡工作，勇于承擔責任，能作出有效決策去實現既定目標。
能力/技能工資制在實施過程中的關鍵環節是如何測評人的能力?能力冰山模型是得到廣泛認同和應用的一個能力模型，包括“水面以上”顯性的知識、技能和“水面以下”潛性的自我認知、人格特征和動機。要想全面測評一個人的能力是相當困難的。
優點和不足：優點一是員工注重能力的提升，往往會偏向于合作，而不是過度的競爭；二是鼓勵員工發展深度技能（在專業領域深入研究）和廣度技能（跨職位發展），在職務級別沒有獲得提升的情況下，同樣可以提高薪酬水平；三是員工能力的不斷提升，使企業能夠適應環境的多變，企業的靈活性增強。缺點也很多，一是界定和評價能力/技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；二是當員工達到企業要求的能力/技能時，造成企業的薪酬成本不易控制；三是員工著眼于提高自身能力/技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成；四是高能力/技能的員工未必有高的產出，即技能工資的假設未必成立，這就要看員工是否投入工作；五是對己達能力/技能頂端的人才如何進一步的激勵比較困難。(三)、績效工資制
績效工資是以員工的工作業績為基礎支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績或勞動效率。[7]其特點是將員工的績效同制定的標準相比較以確定其績效工資的額度，形式有計件（工時）工資制、傭金制、年薪制等等。績效工資制適用于生產工人、管理人員、銷售人員等。
績效工資制的理論基礎是“期望理論”、“雙因素理論”、“公平理論”。美國心里學家弗隆提出的“期望理論”認為，個人努力程度依賴于三個變量：期望值、手段、價值。
個人努力程度＝期望值×手段×價值（2－1）
其中，期望值是指預期某種行為將產生成功業績的可能性，如業績目標是否是自己經過努力可以達到的，即個人感知到的努力與行為的聯系；手段是指取得業績成果后對個人產生的影響，如加薪、升職，即感知到的行為與成果之間的聯系；價值是指實現業績對個人的最終價值，即成果所帶來的價值是否是自己所需要的。必須同時滿足上述三個條件，激勵動機才能實現。美國心理學家赫茨伯格提出的“雙因素理論”包括保健因素和激勵因素。保健因素是指工作外在的避免不滿的因素，如工作環境、薪酬、人際關系等，其本質是人類在工作中作為動物要求避免痛苦；激勵因素是指工作內在的促進成長的因素，如工作內容、責任、進步等，其本質是人類作為人要求在精神上不斷發展。雙因素理論在企業制定激勵計劃及薪酬管理具有重要的參考價值。激勵因素和保健因素并不是一成不變的，在特定的情況下，兩者可以相互轉化。在孤立的情況下，工資、獎金等物質獎勵被視為保健因素，既缺少不得，多了也起不到多大的激勵作用，可一旦將報酬與工作績效掛鉤，它就展示出令人欣喜的激勵效果。“公平理論”是美國心理學家亞當斯提出的，該理論認為：員工對公平的感受取決于個人投入與回報的比率和他人投入與回報的比率的比較，當員工感覺自己在工作上的投入（努力程度、工作行為）和產出（如工資）對等時，將會受到激勵，就會努力工作；反之，員工將產生不滿，就會跳槽或消極怠工。因此在設計績效工資時，一定要明確界定績效效標和考核依據，而且員工的個人行為能夠影響績效；要公正的計量員工的工作成果，如果結果與他們期望的不一致，員工將會采取消極的行為；公司內部要公平對待全體員工的績效工資，要有可比性。
實施績效工資制要求企業的績效管理基礎非常牢固。有兩條線要建設地比較完善：職責線和目標線，即崗位職責體系明確、目標分解合理。其中，績效目標及衡量標準的確定是關鍵環節。如果不能合理地確定績效的目標，員工的努力沒有明確的方向或者根本實現不了設定的目標，那么，對員工的激勵作用就會大打折扣。
優點和不足：績效工資制的優點一是員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，激勵效果明顯；二是員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰略容易實現；三是企業不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節省人工成本。不足也很明顯，一是績效考核難度大；二是績效工資過于強調個人的績效，不利于團隊合作。(四)、市場工資制
市場工資制是根據市場價格確定企業薪酬水平，根據地區及行業人才市場的薪酬調查結果，來確定崗位的具體薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市場水平，要考慮企業的贏利狀況及人力資源策略。一般適用于企業的核心人員。
從經濟學的角度來分析員工付酬問題，市場經濟供求關系決定價格的基本規律也適用于員工的工資模式，人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。
市場工資制實施的關鍵環節一是企業要有一定的崗位管理基礎。如果不能界定崗位的職責或者技能等級的含義，則很難和市場標準職位的薪酬水平進行比較；二是市場薪酬調查。在中國做薪酬調查的公司往往會抱怨國內企業的職位體系不規范，很難和市場標準的職位進行比較，這是影響實施市場導向的薪酬制度的一個基礎性因素，另外，中國企業還不太習慣參加專業機構的薪酬調查活動，但是，沒有參與就很難分享行業數據，也就很難設計自己的基于市場的薪酬制度。
優點和不足：優點一是企業可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才；二是企業也可以通過調整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節省人工成本，提高企業競爭力；三是參照市場定工資，長期會容易讓員工接受，降低員工在企業內部的矛盾。其不足也很明顯，一是市場導向的工資制度要求企業良好的發展能力和盈利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平；二是員工要非常了解市場薪酬水平，才能認同市場工資體系，因此，這種薪酬模式對薪酬市場數據的客觀性提出了很高的要求，同時，對員工的職業化素質也提出了要求；三是完全按市場付酬，企業內部薪酬差距會很大，會影響組織內部的公平性。[8](五)、年功序列工資制
年功序列工資制是一種簡單而傳統的薪酬制度，它是按照員工為企業服務期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關聯。其基本特點是員工的企業工齡越長，工資越高。[9]
年功工資制的理論基礎是“人力資本理論”，它假設隨著員工在公司時間的延長，其人力資本存量，包括知識、技能、經驗和人際關系方面的積累與越多，員工對公司的價值貢獻也越大。
優點和不足：優點是培養員工的忠誠度，員工的安全感強。缺點是工資剛性太強，彈性太弱。中國國有企業過去的工資制度在很大程度上帶有年功工資的色彩，雖然強調技能的作用，但在評定技能等級時，實際上也是論資排輩。表2－1 五種基本薪酬模式的比較
工資類型 付酬因素
特點
優點
缺點
崗位工資制
崗位的價值
對崗不對人，崗變薪變
同崗同酬
靈活性差，鼓勵官本位思想
技能/能力工資制
員工所擁有的知識、技能
因人而異，技能/能力提高工資提高
鼓勵員工發展廣度深度技能，有利于培養人才
技能評定復雜，能力界定困難
績效工資制
員工的勞動貢獻
與績效直接掛鉤，工資隨績效浮動
激勵效果明顯，節約人工成本
助長員工短期行為，團隊意識差
市場工資制
勞動力供求關系
根據市場、競爭對手確定工資
競爭性強，操作簡單
缺乏內部公平
年功序列工資制
員工的年齡、工齡和經驗
工齡與工資同步增長
穩定性好，員工忠誠度高
缺乏彈性，缺乏激勵
薪酬制度如果按照工資結構劃分，可分為固定工資和浮動工資兩種模式，固定工資模式包括崗位工資制、技能/能力工資制和年功序列工資制，浮動工資模式指績效工資制，而市場工資制一般和績效掛鉤，可以算作組合工資制。
圖2－2 按結構劃分的工資模式三、單一薪酬模式的不足
(一)、從付酬因素角度分析
根據布朗德薪酬設計——價值因素分析四葉模型，說明企業在設計薪酬時必須要考慮四個價值因素，并通過評估確定相應因素的薪酬支付標準。
圖2-3 布朗德薪酬設計——價值因素分析四葉模型四葉模型中，市場因素表明企業在薪酬設計時離不開對人才市場的分析判斷，市場人才供大于求時，可以付給較低的薪酬水平，反之，則付給較高的薪酬水平。第二個必須考慮的因素是崗位因素，即薪酬支付對象所在崗位職責的大小和相對重要性，并通過崗位評價制定相應的崗位薪酬標準。第三個必須考慮的因素是能力因素，即薪酬支付對象身上所承載的企業發展所需的知識、能力、經驗的多少和相對重要性，并通過能力評估來制定相應的能力薪酬標準。最后一個必須考慮的因素是績效因素，即薪酬支付對象為企業創造業績的多少和相對重要性，并通過績效考核和評估確定相應的績效薪酬標準。[10]
薪酬設計的基本原則是：一是市場競爭原則。企業的薪酬水平同競爭對手的薪酬水平相比，具有可比性并有一定的競爭力，從而起到吸引和保留員工、控制勞動力成本、塑造企業形象的作用，體現了按市場付酬的思想；二是內部公平原則。研究發現，人們關心工資差別的程度有時甚于關心工資水平，然而個人能力及其工作職務的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種差別做到既鼓勵先進又能被大部分人接受呢?這就要求薪酬必須遵循“公平和公正”的基本原則。不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小，它體現了按崗位付酬和按能力付酬的思想；三是激勵原則。單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性，它體現了按實際貢獻付酬的思想。
而崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制僅僅是從單一的角度考慮薪酬的付酬因素，年功序列工資制在中國一直以來僅作為輔助單元使用，因此任何一個單一的薪酬模式都不能構成科學系統的薪酬體系，只有將五種薪酬體系整合為一個協調統一的組合式薪酬體系，才能更好地發揮薪酬的戰略作用。(二)、從薪酬結構角度分析
薪酬結構從剛性和差異性兩個維度分析，可以把薪酬分為高彈性模式、高穩定性模式和折衷模式三種薪酬模式。剛性指固定工資和浮動工資的比例關系，固定工資高則剛性強，浮動工資高則剛性低；差異性是指員工工資的多少因人而異、因崗而異的特性。崗位工資制、技能/能力工資制、年功序列工資制均具有高剛性、高差異性特征，屬于高穩定性模式；績效工資制具有低剛性、高差異性特征，屬于高彈性模式。如下圖：[11]
高彈性模式是一種激勵性很強的薪酬模型，浮動工資即績效工資是主要組成成分，固定工資所占比例非常低，甚至為零。
高穩定性模式是一種穩定性非常強的薪酬模型，固定工資（崗位工資、技能/能力工資、年功序列工資）所占比例非常高，而浮動工資部分非常低，甚至為零。
折衷模式是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬模型，固定工資和浮動工資各占一定比例。其實質是組合工資制。
表2－2 三種薪酬模式的比較高彈性模式
高穩定性模式
折衷模式
優點
對員工的激勵性很強，員工的薪酬完全依賴于其工作績效的好壞
員工收入波動很小，員工安全感很強
對員工既有激勵性又有安全感
缺點
員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障
缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰
必須制定科學合理的薪酬系統
上述三種模式各自特點鮮明，根據具體崗位和具體人才的不同特點區別選擇，例如對于嚴格要求自己、積極求上進、喜歡接受挑戰的員工可以采用高彈性模式，對于老老實實做事、追求工作和生活穩定的員工可以采用高穩定性模式。雖然員工可以區分，但是具體的崗位一般包括多名員工，作為企業的整體薪酬制度，不太可能細化到為每一名員工都單獨設計薪酬制度的程度，因此，在實際中，更多的企業采用的是折衷模式，即組合工資制。
四、組合工資制
組合工資制也稱結構工資制，是把影響和決定員工工資的各種主要因素分解開來，然后再根據各因素分別沒置工資標準的一種工資形式。根據各企業的具體情況不同，組合工資制中的各工資項目和比例也不盡相同。組合工資制吸收了前面五種基本工資制度的長處，有較強的靈活性、適應性，有利于合理安排企業內部各類員工的工資關系，能夠有效地調動各方面員工的工作積極性，充分發揮工資的激勵功能。[12]
當今世界處于信息時代，信息的傳播非常迅速，人員的流動也愈加頻繁，因此任何一種組合薪酬模式都必須考慮市場付酬因素；此外，在中國“尊老愛幼、孝敬父母”是中華民族的傳統美德，資歷、人情在人們的心目中占有非常重要的位置，因此任何一種組合薪酬模式不考慮年功序列工資也是不現實的。除市場工資、年功序列工資之外，還剩下崗位工資、技能工資、績效工資三種基本模式，這三種工資常見的組合模式是崗位技能工資制、崗位績效工資制和技能績效工資制。固定工資和浮動工資的組合結果也是這三種模式。(一)、崗位技能工資制
崗位技能工資制是以加強工資宏觀調控為前提，以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素評價為基礎，以崗位、技能工資為主要內容，按照職工實際勞動貢獻來確定勞動報酬的企業基本工資制度。它是將崗位等級與技術等級分別作為確定崗位工資和技能工資的因素，實行崗位與技能的分開管理的制度。其依據的理論基礎是崗位工資制和能力/技能工資制的“工資差別理論”、“人力資本理論”、“邊際生產力理論”、“Y理論”。
優點：崗位技能工資制體現了按崗位價值付酬和按能力付酬的思想，兼具崗位工資制和技能工資制的優點，即對崗不對人、崗變薪變，注重技能提升與團隊合作等優點。
缺點：首先，不能直接反映勞動貢獻的大小。崗位技能工資制對按勞分配原則的體現采取了非直接的方法，它是從勞動技能、工作責任、勞動強度、勞動環境四個方面作為組合尺度測評勞動者可能提供和必須提供的勞動，而不是測評其實際提供的勞動的數量和質量，這不僅增加了測評的難度，也會影響其準確程度，造成實際分配中的不公平，從而最終也就不能體現勞動者的實際勞動貢獻差別。
第二，重復計量技能付酬因素。根據“日內瓦協定”提出了崗位評價的四項要素——勞動條件、勞動強度、勞動責任、勞動技能，在崗位評價時已經考慮了勞動技能要素，但由于實行崗位等級、技能等級分別確定、分開管理，造成對技能要素的重復計量，欠缺公平。
第三，崗位技能工資制剛性太強，缺乏激勵。崗位工資、技能工資一經評定就固定不變，對員工不能形成有效激勵，導致干好干壞一個樣。[13]（二）、技能績效工資制
技能績效工資制是以員工實際掌握的技能為主，以技能測評、績效考核為手段，以員工的勞動成果為依據支付勞動報酬，將技能工資與績效工資作為員工薪酬的主要組成部分的一種工資制度。其依據的理論基礎是能力/技能工資制和績效工資制的“人力資本理論”、“邊際生產力理論”、“Y理論”、“期望理論”、“雙因素理論”、“公平理論”。
優點: 技能績效工資制體現了按能力付酬和按實際貢獻付酬的思想，體現了按勞分配原則，具有一定的公平性、激勵性和團隊意識。
缺點：首先，技能績效工資制對工資構成因素的選擇不夠全面，未能體現出崗位的價值。“按崗付酬”和“按人付酬”是薪酬設計的兩條主線，兩者缺少任何一個都將造成不公平。
其次，薪酬、勞動是用人單位和勞動者進行交換的對象，勞動者通過提供用人單位所需要的勞動來獲得薪酬，但是按能力付酬卻未能直接體現薪酬的這一基本含義，它假設勞動者會主動把掌握的技能用于工作中，業績是能力的產出，這是對薪酬含義的間接應用，間接所帶來的后果不僅是信度的下降，更有可能對效度提出挑戰，從而在根本上否定高能力、高產出的理論假設。
最后，企業戰略和崗位職責是制定效標的依據，效標是績效考核的依據，績效工資是績效考核結果的應用。技能績效工資制拋棄了崗位因素，造成了崗位職責的不明確，崗位職責的不明確最終將影響到績效工資單元的有效實施。(三)、崗位績效工資制
崗位績效工資制是以員工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位工作責任、工作技能、工作強度和工作條件確定崗位職等，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資水平， 以員工的勞動成果為依據支付勞動報酬，將崗位工資與績效工資作為員工薪酬的主要組成部分的一種工資制度。[14]其依據的理論涵蓋了崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制中的所有理論基礎，包括“工資差別理論”、“人力資本理論”、“邊際生產力理論”、“Y理論”、“期望理論”、“雙因素理論”、“公平理論”。
優點：首先是全面體現了薪酬設計時所考慮的付酬因素。崗位評價是根據崗位工作責任、工作技能、工作強度和工作條件來確定付酬依據，因此體現了按崗位價值付酬和按能力付酬的思想；績效工資單元體現了按實際貢獻付酬的思想，充分體現了按勞分配的原則。
其次，符合戰略導向的人力資源4P管理的整體思路。戰略導向的人力資源4P管理是圍繞企業戰略這個中心，以企業里“人”和“崗位”為兩個立足點，進行素質管理( personality management )、崗位管理(positionanagement )、績效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以實現人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業的匹配。 [15]
最后，崗位績效工資制從崗位和績效兩個方面體現了工資分配中的公平與效率原則，同時體現了工資分配的補償功能和激勵功能。
缺點：績效考核難度較大；二是績效工資過于強調個人的績效，不利于團隊合作。
表2－3 三種工資制度比較付酬因素
公平性
激勵性
效率
彈性
可操作性
崗位技能工資制
不夠全面
低
低
中
低
中
技能績效工資制
不夠全面
中
高
中
中
低
崗位績效工資制
全面
高
高
高
中
中
公平性取決于付酬因素是否全面和工資是否體現按勞分配；激勵性取決于工資是否能影響員工的工作積極性；效率取決于職責和工資；彈性取決于工資的可變程度；可操作性取決于崗位評價、技能評定和績效考核。
通過以上分析，可以發現崗位績效工資制的優勢明顯，它涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想。當然，沒有一種工資制度能夠適用于所有的企業，崗位績效工資也不例外，它只是適合于大多數的企業采用而已，不同的企業應當根據各自的實際情況，選取符合本企業的工資制度。參考文獻
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滬公網安備 31011302003263號;