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　曾湘泉論21世紀我們怎么“管人”？

　　----人力資源管理發展的昨天、今天和明天

　　首先，題目是"變革中的人力資源管理和中國的競爭力"，講座主要是講關于企業競爭力的。我想提一下，中國企業競爭力的情況，可以從環境的競爭力比較，從內在競爭力，從管理競爭力以及總體競爭力，幾個方面去做，對中國企業進行比較。

　　從競爭力的情況來看，中國企業這幾個競爭力都不太好。國際上的比較，這幾個指標有些差異，但總的來講這些差異非常大。環境競爭力包括政府管理、基礎設施、市場秩序和服務體系4個指標，這4個指標排序，美國是排第一，中國排40位，覺得好像感覺還不太直觀。用絕對數去看，中國的競爭力差距很大，美國是 100，中國是18.75，這個差距非常大。

　　從內在競爭力來講，反映企業所擁有的資源和技術營銷能力，對指標測算是3個指標，其中第三個指標特別重要，就是管理的競爭力，它包括勞動生產率、勞動力成本、企業績效和管理的有效性，企業的文化5個方面。我們看這個指標中間，除了勞動力成本是5.8，平均排名5.8之外，其它指標都是非常低的。勞動生產率排名是40位，企業績效是34位，而這些指標都是與人力資源密切相關的，比如說企業文化，怎么個相關性呢，人力資源是從兩個角度講，一個是軟的部分，一個是硬的部分。軟的部分實際上是研究一個組織價值取向，這就是企業文化。

　　整個經濟變動的趨勢是什么？從傳統的工業化向后工業化社會和現代的所謂服務業化在推進。現代服務業從什么東西呢？主要包括兩大塊內容：第一部分是所謂的信息密集的服務。所謂信息的密集服務包括廣告、軟件、計算機等，這些項目包括的信息密集服務。第二方面包括知識性的服務，知識性的服務包括會計、建筑設計、策劃、法律、管理咨詢等等這些服務。這兩個服務其實都和現在我們講的所謂生產知識的經濟有非常大的關系。就是它的產品的形態，很大程度上都是由知識的形態出現的。

　　第二個問題，人力資本增值成為一個員工職業發展中主要的命題。什么意思呢?調查顯示：中關村企業的平均壽命3.9年，企業的壽命在縮短，就出現一個新的現象，從人力資源的角度來看，就是員工對職業的忠誠開始超過對企業的忠誠。就像德魯克講的，20年后這個企業在哪里呢？企業根本不存在了，員工怎么可能忠誠企業呢？所以，對員工對職業的忠誠可是要超過對企業的忠誠。所以，這一點我們注意也是非常重要的大的背景。此外國際人才爭奪也愈演愈烈，許多國家都大肆開放技術移民政策

　　在上述背景下，我們來談企業競爭力與人才的關系，這幾年國內人力資源管理的問題主要集中于以下五個方面：

　　一.人事不匹配

　　怎么說呢，這是我們不妨先講一下國內人力資源的發展歷程。

　　1，實際上我們客觀地去研究一下國際的經驗，人力資源管理，現在一般劃分為四個階段。在中國劃分是5個階段。第一個階段，在中國現在不是做人事管理，客觀講，我們是叫干部身份管理。或者說是黨在思想上的領導。

　　2，人力資源的第二個階段，或者國際上講的第一個階段就叫人事管理階段。這個人事管理階段就講人和事相匹配。比如現在做的工作分析、崗位評估就是這一階段的成果。

　　3，人力資源管理階段。人力資源管理階段是50年代末到60年代初開始。在芝加哥大學的教授提出人力資本理論。從人事管理走向人力資源的概念定義。第一個概念叫人力，當然這個概念出來以后很多人不受歡迎，很多人覺得這個詞不太好。為什么？男性是人力，那女性就不是人力。到了70年代才開始出現MAN POWER的概念，出現人力資源的概念。

　　4，到了80年代，到了第三個階段，或者是國內講的第四個階段，戰略性人力資源管理。哈佛大學的三部曲，競爭優勢、競爭戰略、國家競爭，把戰略的概念導入到人力資源中間。我們很多國有企業做薪酬變革的時候，做績效制度變革的時候，首先去重新梳理自己的戰略。比如很多企業請咨詢公司，或者我們自己去做戰略，比如麥肯錫，世界上最大的做戰略的公司，也是最優秀的咨詢公司，做戰略的，進入了中國。

　　5、最后一個階段，現在在90年代所看到的階段，叫什么？叫EHR，網絡時代的人力資源管理。如果今天圍繞著人事總監來講課，肯定是講的是EHR，講網絡時代的人力資源管理，這一點和以前也有很大的不同。

　　中國人事不匹配的現象非常嚴重，不僅存在于企業，也存在于非盈利性組織。舉個例子說，衛生部前兩年看到雙首長制。什么叫雙首長制？因為我們的部長過去在國內，比如同仁醫院，肯定是一個著名的眼科主任來做同仁醫院的院長。但是后來我們很多部長發現國外的院長并不是一個著名的大夫，可能是一個經算師，或者是從事專門的MBA管理人員。所以，后來就提出來一個東西，管理在非盈利組織是不是一個職業的問題。所以，我們知道從90年代后期，衛生部也開始探討雙首長制。因為中國人要開始接觸這種觀點還是比較困難的，所以不是一個著名的大夫，著名的醫院做院長，首先我們引進一個所謂常務的，像CEO的一個院長來管醫院。醫院中間同樣有市場的問題，同樣也有財務的問題，同樣也有所謂的人力資源的問題，就是激勵的問題，比如我們現在講"三醫"的問題，醫生的問題，醫院的問題，醫藥的問題，其實都是跟管理有很大的關系。所以，中國的企業，中國的非盈利組織也是這個問題。

　　現在很多企業做的工作分析，包括我本人也在國有企業做顧問，給企業做完工作分析，做完職位說明書發現一個很大的問題，人跟事的匹配是非常痛苦的。因為到現在為止，嚴格意義上，不但沒有用美國所謂的外部勞動力市場，其實也沒有日本的內部勞動力市場。當然沒有市場的概念，沒有流動、職位的匹配問題，人和事的匹配問題就會發生非常大的沖突。所以，一個職位價格定出來，還是從技術上容易解決的。但是沒有市場的時候，這樣的機制運轉就很困難。這是第一個問題。

　　二、激勵機制的問題，員工流動率高，員工工作不盡力。

　　國外激勵機制非常有問題，有人說過中國的國有企業有世界上最廉價的企業家，我們的企業家工資非常低。我們在座的人都在國有企業做，都能看見。也有人說中國有世界上最昂貴的企業制度，像改革花這么大的代價，這么長的時間改革。不管怎么說，從哪個角度去描述，總的來講，中國國有企業的激勵機制問題，國有單位，不光是企業，包括非盈利組織都很突出。這個問題也不是只有國有企業有。比如我們看現在的跨國公司進入中國，同樣也遇到這個問題。以誶澳耆ッ攔渭恿說?2屆世界管理學大會。在參加大會前，我和美國的學者做過一項研究，什么研究？美國的企業跨國公司進入中國發現一個很有趣的現象，當第一批美國的公司在中國投資的時候，有很多中國的優秀員工進入美國的公司運作。第二類企業進來的時候，第一批人跑到第二類企業去了，第二批人跑到第三批去了，所以當時提出三個問題，第一個問題是心理契約，第二是員工忠誠度，第三個是薪酬制度。薪酬制度在中國沿用比較困難，因為我們有很多學生，在比較大的現代民營企業，做IT 行業的，中國的企業不太愿意去配合。美國提出來我們有兩家企業，中國有兩家企業，我們可以分享信息，你知道我的員工工資，我知道你的員工工資，中國企業不愿意，中國好不容易從美國公司挖幾個人，現在把工資給他，明天把他挖跑了，說明跨國公司其實進入中國同樣遇到了激勵機制問題，不是中國的國有企業。因為中國的國有企業其實變化也很快，特別是中國的民營企業已經開始發展起來。跨國公司同樣有這個問題。所以，激勵機制的問題在中國其實是一個很突出的問題。

　　三，沒有有效的招聘技術，面試無效而浪費了寶貴的時間。

　　四，由于對員工缺乏培訓而使企業效率受損。

　　這也是中國企業突出的問題。舉一個例子，有一次和日方的研究會，研討他們的培訓技術，討論完了，日本人問了一個問題，你們國內的企業培訓中間有什么問題？于是我們的企業就講了很多問題，后來日本人說了這么一句話"什么叫做問題？你們能不能回答"。大家想想，問題是什么東西，啥叫問題？就是從基本的問題上產生出來了。后來大家就講什么叫問題，后來人家講了一句話，"什么叫問題？問題就是培訓的標準跟實際之間的差距"。后來我說了一句話，中國現在很多企業現在正在探討，目前沒標準，你說還有沒有問題，他說那就沒問題了。

　　說這個什么意思呢？我們去看這樣一個簡單的培訓，我們知道日本戰后起飛，國民收入倍增情況，日本就發展起來了，有很多人力資源管理，有兩個突出，一個是培訓，一個是人力資源的員工的敬業精神。從前面來看，日本講培訓，很簡單就是標準的問題。我不詳細講這個。中國企業在這個問題上是比較大的，可以說在排名前幾名的公司，十幾名的公司來看這個結果，最后大家感觸非常深，我們看到中國企業的人力資源管理不是建立在一個工作分析、工作說明書的基礎上，我們的人力資源管理沒有平臺，沒有基礎設施。中國企業做人力資源管理，很喜歡用一些新的概念、新的名詞，時髦的術語，國際上流行的技術，我可以說現在已經在中國都知道，比如現在數字模型，大家看美國人事協會最近數字模式已經進入中國。寬平化的技術，扁平化的東西，這些東西都進入中國。但是說實在話，我們客觀講，我國人力資源很多管理基礎沒有。所以導致中國企業人力資源管理經常不是出很復雜的問題，就是出很簡單的問題。

　　人力資源管理不是說很復雜的問題，而中國企業常用世界最領先的技術來解決最基本的人力資源問題，是中國的人力資源管理犯一些基本的常識性的錯誤，而我們很多人還沒有意識這個問題，還覺得是我們的技術不領先，管理的基礎設施、管理的平臺沒有，不重視管理基礎設施，不重視管理平臺，既然是這種現狀，我們又怎么樣去做人力資源管理呢？不是，人力資源管理不是一個IDEA的東西，有思想、有領先東西就能做。

　　　這五大問題在中國，解決的時候有三個障礙和三個難點：

　　第一個障礙和難點是意識的障礙和難點。

　　中國的企業，特別中國企業的高層領導人員，對人力資源管理的認識需要去認真地思考。世界上有一個名言，"什么叫管理？管理的本質就是讓別人去做自己想做的事情。"大家理解這句話，讓別人去做自己想做的事情，這叫管理，是什么意思呢？管理的本質就是人力資源管理。你是讓別人去做，自己做就不叫管理，那叫操作。所以，人力資源管理并不神秘，只要有人的地方都有人力資源管理。

　　人力資源管理，嚴格意義上講，不是一個學科，而是一個領域，是由管理學、法學、心理學、經濟學共同研究和探討的領域。所以，中國的人力資源管理，特別是人力資源管理跟技術相比較，差距是比較大的。中國技術學的非常領先，但是人力資源管理是很落后的。現在中國提出一句口號，"好的CEO首先是一個好的人事經理"。有的人說這個說法是不是把人力資源一下子提到太高的地位，超過了正常認可的地位？不是這樣。關于這一點，大家都在學習過去GE的CEO，杰克.韋爾奇，他自己的成功是什么呢？他把50%以上的時間用于人才培養、人事管理。GE是什么公司？GE是1897年美國道瓊斯指數掛牌以來企業變化唯一幸存的公司，既是一個在美國為數不多，多角化經營的公司，生產各種產品，韋爾奇不懂發動機，但是懂得使用懂發動機的人。所以，在韋爾奇的管理，他現在退休了，GE培養了很多世界級的管理領袖，是管理的學校，70%的時間去講課、授課。所以，管理的本質是人力資源管理，這個東西并不是我們過分夸大人力資源管理。

　　世界上對韋爾奇有一個評價，把他稱之為"偉大的人事經理"，這是世界公認的。我們沒聽說過"偉大的財務經理"、"偉大的銷售經理"，但是我們聽說過"偉大的人事經理"。人力資源管理在中國的障礙中間第一條就是"直線經理"，中文講就是"指揮人的人"，他的參與決定著企業人力資源管理的成敗，直線經理參與人力資源管理的問題。所以，國內企業直線經理管理人過程中認識最大的誤區是認為人力資源管理是人事部的事，跟自己沒有關系，這是最根本的錯誤。

　　在中國來講，人力資源管理最高的層面是直線經理的人力資源管理。如果從本質上要去研究學科的發展，從企業最初來講，其實沒必要要人事，是后來職能劃分、細化才逐漸開始有了人事部，所以人力資源部的功能首先是直線經理的事情。后來有了職業經理和人事經理的劃分，比如招聘和人員甄選，人力資源干什么，直線經理干什么？直線經理要提出員工使用的類型、要求，做最后的選擇。人力資源部干什么？做工作分析，寫出職位說明書，尋找求職的來源。從大學招，從勞動力市場招，推薦給主管等等。所以我們可以看在國外的管理學很發達的國家，關于直線經理和人力資源部，他關于人力資源管理的分工是非常清晰的，我個人理解，這個清晰是很重要的。在中國來講推行直線經理承擔人力資源管理的職能是當務之急。我們的直線經理，我們指揮人的人，我們的老總來研究、理解人力資源管理是第一要務。

　　中國企業的人事部改成人力資源部，不是問題的要害。現在到歐洲去，像意大利，意大利現在國際公司，把人事部改成人力資源部，在國內還叫人事部，德國也是一樣，叫人事部的仍然很多，不是把人事部改成人力資源部就做人力資源的事，不是這個意思。所以中歐人力資源管理的理念和導入現代人力資源管理的制度是根本。我后邊講制度是什么東西。這個里邊特別是在中國的企業，在這個階段，我們必須完成在發達國家，在第二次世界大戰之前完成的基礎工作，就是我們講的啟動現代人力資源管理的系統工程要從工作分析開始，要建立我們的人力資源管理的基礎設施和平臺。中國的企業如果不完成這樣一個階段，中國的企業簡單的使用或者是引用國外的所謂90年代以后的技術是沒有作為的，這一點，國內人才市場為什么出現三大趨勢，很大的問題都是跟這個有關系。而且我們再深層次講，重視人力資源管理，在中國的企業，特別要重視從理性出發。我自己這樣認為，這是我自己的體會。什么意思呢？中國的文化客觀講確實和西洋文化不大一樣，研究中國的中醫和西醫的技術，中醫講望聞問切，中醫講的很多理論，什么陰陽五行論，中醫的東西在西醫看不認為是科學，他認為中醫是經驗，大家看中醫有很多東西叫號脈，說實在話號脈都是靠感覺，什么叫懸脈，用語言能表達出來嗎？表達不出來。所以中醫很多都是經驗，客觀講。當然關于這個問題也有很多討論。西醫講什么？講化驗，講透視。什么CT、B超、心電圖。西醫是講分級的科學。

　　中國的繪畫，中國的藝術跟西洋的藝術也不一樣。西洋的藝術叫做削減透視法，像畫畫，他們怎么畫畫，是要學透視學、解剖學，畫的油畫得特別真，你看著比真的還要真。所以達芬奇時代我們知道，那時候很多藝術家、畫家，墳墓學派，解剖人體的結構，看人是什么結構。中國人怎么畫畫，游山玩水，過來畫，不看真實景象，畫出意境，所以叫神韻、形式，形狀像，不是真實的，但是神韻出來。中國人是一個人情化、情緒化的民族，非常講人情。徐尊教授有一篇文章，確實講得好，就講中國人的關系，不是負面講，是正面講，研究中國人的關系。最近出了一本書，叫《人力資源管理新趨勢》，專門有一章研究亞洲的人力資源管理問題。研究中國人吃飯，中國人做生意都吃飯，吃飯都有學問。所有的事都要吃飯，談生意。美國人不可能理解，做生意就坐在這兒談，我們吃飯的時候絕對不能說跟吃飯無關的事，影響吃飯。中國人在第15分鐘開始就開始談生意了。

　　我們回過頭來講人力資源管理，這些技術是什么？建立在理性文化的基礎上，重視人力資源管理，重視現代人力資源管理，大家一定要注意到重視科學開始，重視理性。如果我們重視這些東西，可能就有問題，比較困難。舉個例子，比如工作分析，職位說明書建立起來，考核制度建立起來，薪酬制度建立起來，靠人來執行。如果說沒有科學理性的文化導入，可能就有問題了，這是一個很大的問題。

　　中國人嚴格意義上講，人力資源管理的思想并不缺乏，我們可以看歷史，現在研究中醫，研究三國人力資源。最典型的，北京去年有五個博士寫了一本書，叫《大變時代整合社會資源的大師》，寫曾國藩，曾國藩的人力資源觀。現在有一種說法叫"經商要讀胡雪巖"，曾國藩的人力資源觀是中國文化的產物，他在京城做官，后來因為湖南奔喪，回去團練，因為太平天國起義，在湘江練團練， 10年時間這個團練起來了，30萬鄉民最后把太平天國搞下了。曾國藩的成功，其中有很多人力資源的管理問題，很有意思，這不是我的發明。他把人分兩種，一種是鄉其中的人，一個官其中的人，湘軍要用誠實的人，老實的人。韋爾奇講，GE有兩個用人標準，第一個是誠信，第二是有才能。第一條標準就是誠信，講"欲立立人，欲達達人"，先讓自己成就立業，讓別人成立人，自己事業發達，讓別人事業發達，這就是美國講的員工發展。清朝是滿洲人當家的，清代是200多年，孫中山講辛亥革命"驅逐韃虜、恢復中華"，把滿族人趕下去。他講，只有從曾國藩開始才有了漢人，才有了李鴻章，才有了左宗棠。毛主席年輕時候寫的詩，20 幾歲就寫詩，"糞土當年萬戶侯，問蒼茫大地誰主沉浮"，那個氣派多大，當時國民黨看這個人是野心家，要當皇帝，問蒼茫大地，誰主沉浮？我主沉浮，就是這個意思。

　　還有一個案例，三大紀律，八項主義。過去研究毛澤東思想，很奇怪，列寧主義里邊早就有，中國傳統文化里邊有很多原因的東西，這是《大變局時代整合社會資源大史》里面講的東西。還講了，不知人不能用人，不小事則不能辦事，在人力資源方面講了很多事。

　　現在中國的企業有很多優秀的企業家，講人力資源講得非常多。像海爾的張瑞敏講的，不是球體斜坡理論，什么賽馬相馬理論，"不是我們走向世界，是世界向我們走來"，像詩歌一樣。所以，海爾的張瑞敏講，海爾的員工都說了，"我們都不去讀書，我們張總一個人讀書就行了"。這是什么企業呢？這就是中國的企業。確實我們很多老板非常優勢，都是強人企業，是使企業成為明星企業，但是中國的企業要注意出現"流星企業"。中國的企業不僅僅是需要造就明星企業，中國的企業正在造就什么？造就"恒星企業"，不是靠老板一時所謂的光輝思想，更重要是需要制度，需要人力資源管理制度。

　　中國的企業重視人力資源管理，必須走三條道路：第一，必須走市場化的道路，就是要從市場的需求出發，滿足應對市場競爭的需要。第二，走規范化的道路，程序化制度化的道路。第三，走國際化的道路。國際化的道路是兩個含義：第一個含義就是用國際化的理念來解決中國的人力資源管理的問題。第二條，國際化的人才，這是上海提出來的。我去年到上海開一個會，叫國際大都市及人才戰略，提出一個指標，上海的人力資源規劃里邊有很多指標是國際化的指標。我最近在接北京市委的課題，研究北京2004到2008年的規劃。北京是不是要提這個口號，上海提得很厲害。國際化的第二個概念，現在在很多地區、很多企業已經出現了。不管怎么說，中國的企業要解決中國的人力資源，必須從中國的企業面臨的問題出發，必須走市場化規范化和規范化的道路。

　　第二個障礙和難點：體制的障礙和難點。

　　中國的國有企業是從傳統體制過來，所以中國的企業跟國外的企業一樣，也有很多人講中國的企業壽命挺長，但中國的企業不是在市場經濟的環境中成長起來的。所以，中國企業的第一個問題，企業的體制的障礙沿用傳統管理模式，比如行政管理的東西，國有企業的經營目標有問題的時候就會出現問題。比如說一個企業，什么是企業？我記得周澤莊在改革開放第一次來到中國的時候，那時候人大辦了一個福特經濟學班，中國沒有企業，中國也沒有經濟學的論文。但是馬宏寫的第一篇調查報告是一篇經濟學論文，因為我們企業不是一個利潤最大化的組織，所以就不是企業。所以，中國的企業不是利潤最大化的組織。后來我們看到中國企業面個了，我們國有企業改革了，我們改革是什么呢？我們的經營行為，從傳統的經營目標不是利潤，比如產量、數量的目標開始轉向另外一個目標，叫人均收入最大化的目標。這樣的企業嚴格意義上講沒有人力資源管理內在需求。我們在研究薪酬制度的時候可以看到，比如我們看到中國企業的薪酬制度不是水平問題，是結構問題。為什么中國的企業是個結構問題不是水平問題？一個國有企業，一個職工拿4萬、5萬塊錢，還不算養老、醫療，一個國有企業的司機拿多少錢？10萬多塊錢，我們講這樣的國有企業很好，不當教授我們都去當司機。為什么司機的問題解決勞動市場價格難道困難嗎？不困難，是有企業的問題。所以，這樣的企業不是一個嚴格講的利潤最大化的企業，不是利潤最大化的組織就很難導入現代人力資源的技術。用現代薪酬制度說再不能解決這個問題我相信也能解決這樣的價值。為什么出現這個問題，因為企業機制的問題和經營的目標。

　　第二個問題家族企業，珠江三角洲企業有很多大量的家族企業發展起來的，有很多認為家族企業、中國的民營企業比國有企業好，激勵機制好，產權明晰。不是，我們去看珠江三角洲很多企業，比如他的太太做人事總監，小舅子是做財務總經理，這樣的民營企業比比皆是。所以，在家族企業中間，理不清的產權關系和因緣關系導致資源開發和管理的制度。中央第四臺前年報道一些案例，什么案例？我們國家有一個在日本留學的人，他在四川辦了一個酒樓，他的哥哥是當地的一個稅務局長，大概10年時間，這個酒樓經營很好，他后來回來了，他投資100萬，投資完了宣布這個企業歸他所有。他的哥哥講怎么可能歸你所有，我是什么人？我是當稅務局長，我辭了職來給你辦這個企業，怎么可能說這個企業歸你所有。后來電視臺追蹤報道產權的爭議。后來大概到了中院才判，給他哥哥判了25%的股份。說明什么意思？中國的民營企業產權問題照樣存在，不是簡單地就解決掉了。

　　法人制的結構，如果不完善，特別是我們現在講的委托和代理關系不清楚，不能解決激勵者和被激勵者的角色，就是這個角色界定不清楚，我們就很難導入現代人力資源關系問題。所以，這個體制的問題很重要。就像我經常講的，我想寫一本書，寫" 誰激勵我"，不是說我這個人被激勵，有好多人講你靠精神激勵。國有企業中間關于老板的激勵問題，或者是CEO的激勵，高層管理的激勵問題，確實在中國企業中間要去研究。當然我們說家族企業，本人是有很大責任，但是我們也看到，中國為什么會出現59歲現象。59歲現象從經濟的制度，它設計方面是不是有缺陷？是很清楚的。所以，激勵制度問題和我們的體制問題，人力資源管理的問題是一個很大的問題。

　　還有一個問題，拋開產權的問題，拋開激勵制度，委托代理人制度，法人制度，還有跟我們人力資源管理問題的關系是我們傳統的干部行政和身份管理體制，不再適應人力資源開發和管理的要求。

　　國際上人力資源管理可以分為4個階段，我們國家的階段分5個階段。第一個階段叫干部身份管理。

　　干部身份管理，如公務員的管理問題。但是到了企業就有問題，我們定工資，工資過去叫品位分類指導，人力資源叫做職位分離，現在變為職位定價，有人說和尚都定級，法門寺是副部級，法門寺是省部級干部可以考慮見見，一班人都不見。法門寺，武則天墓的西南腳叫皇家寺院，那個寺院很厲害。后來我想，他要發工資，是不是也要考慮級，要個準級。

　　不管怎么說，這種制度對企業來講肯定是不適合的，傳統的干部行政和身份管理，實際上對人力資源管理肯定是有問題的。

　　再一個國內其實從制度上來講要呼喚職業經理人制度，就是管理的職業化。當然公務員有職業化問題，非盈利組織的職業化問題，包括學術職業化的問題，在中國都是很突出的。國資委成立也試圖突破這一點，肯定在這一點做突破，探討問題。因為這是歷史形成的東西，品位分類，干部人事管理是有歷史淵源的，但是這個歷史淵源怎么逐步管理那是一個運用。

　　第三個障和難點，是技術和方法的障礙和難點。

　　重視人力資源管理并不是簡單說人力資源管理的重要問題，而不知道如何重視，簡單地停留在人事最重要的生產要素上是不夠的。

　　人力資源管理分為兩大塊。第一大塊是分為軟的部分，第二部分叫硬的部分。軟的部分就叫文化的部分，價值取向的部分。世界上人力資源管理成功的國家，可以分為兩種，一種是日本，戰后日本的發展，很大程度來源于員工的敬業精神。日本失業率很低，到今天失業率是5%，一般過去失業率是2%，什么概念？經濟學家講，就自然失業，根本不存在失業。它是叫做終身雇傭制，企業工會組成三大主體的日本企業制度。日本這個企業制度是什么樣的？有什么樣的優勢呢？它的有優勢就是企業能夠進行長期的人力資本投資。所以，日本企業的文化，對它的增長起著很大關系。我不知道我們在座的很多人是不是去過日本企業，我在日本企業專門呆過一個月，我到日本去看，日本企業怎么上班？看了之后真是令我們吃驚，我們確實不了解日本。上班的時候，我們知道在東京白天是2500萬人，晚上是1千萬人，居住很分散。我們日本的老學院在東京地鐵做統計，10個人中間9個人睡覺，因為要坐很長的地鐵，下來還要走，最后50米，我記得有一個人專門有一個車，把10幾個人拉到公司去，后來日本人告訴我，曾老師，我們日本人是講集體主義。上班以后怎么上呢？往那兒圍一圈，手一背，講昨天我做什么，今天我要做什么。我一看這不是文化大革命嗎，早期的匯報。所以，日本的企業大家看，下班的時候部長不走沒有人走，這叫義務加班，不能說加班要工資，不像美國。日本的戰后怎么發展東京大家看擠地鐵的現象，比北京人要多多了，擠地鐵沒有人吭氣。所以他們講日本怎么發展？戰后就是靠員工的敬業精神。所以，日本的企業確實客觀地講，到今天為止美國經濟遇到了很大的挑戰，它的管理職業化、專業化確實不行，看人力資源，有多少職業的人和技術？現在基本上不培訓技術，做的量表、指標從哪里來的？從北美過來。但是日本靠什么發展？靠員工的敬業精神。這是很突出的。所以日本人講，你們和我們有很大的不一樣在哪里？你們的差距，對工作的差距是1%，我們的差距是千分之一，所以它工作的態度差距是非常大。

　　另外一個方面，人力資源管理，就是制度。北美，特別是美國的人力資源制度、技術非常發達，當然跟美國的工業心理學發展有很大的關系。20年代從鐵路開始發展，大工業開始發展，技術、人力資源的技術都非常發達。不管是從招聘、培訓、薪酬制度到績效考核，很多的領域都非常發達。人力資源管理在發達國家，在美國，其實已經不是一般意義上叫做學科發展、職業化隊伍的建設，而是叫做產業化的發展方向，產業化的方向是非常發達的。包括我們現在看到的認證，這些東西都是很發達。包括歐洲現在，我去年去德國看，歐洲現在也在變，比如像布蘭姆大學搞"布蘭姆模式"，就是要學MBA。歐洲其實也遇到了非常大的問題，學科的東西、科學的東西都從歐洲轉向了北美。什么原因？其實跟這個東西有很大關系。

　　我們研究人力資源管理、技術，看北美的東西，確實有很多東西。所以，今天我們去研究要走人力資源管理的市場化、規范化和國際化的道路，就要像1978年小平同志講的，"要大膽學習西方先進的科學技術和管理經驗"。中國的企業必須首先大膽地吸收和消化這些東西，中國的企業就像《人力資源管理的未來》中講的，亞洲肯定將來會創造出人力資源管理的新理論、新的方法和技術。今天，我們從頭開始做起，必須去學發達國家走過的一些道路，基本的人力資源的東西必須解決。所以，人力資源管理的技術、方法問題在中國非常突出，現在中國開始重視了人力資源的技術和方法。

　　國際上很多大的跨國咨詢公司開始進入中國，提供人力資源的技術，人力資源的外包化，人力資源專業開始技術引入到中國的企業甚至中國企業的非盈利組織。像我現在接觸到的人力資源已經不是企業。去年人民大會堂開始討論人力資源，我在人民大會堂也講，人民大會堂要招200個處室，要給員工定工資，人民大會堂要面向全國各地招聘，怎么招聘？怎么定工資？這些人怎么培訓？怎么管理，一年要花大量的經費，我們不能就依賴于國家財政撥錢。我們知道，海淀法院是中國最優秀的法院，海淀法院現在也是很關心人力資源管理。法官怎么管理？職位怎么管理？工資怎么確定，他的業績怎么考核？這些問題也很突出。所以，非盈利組織的問題也已經突出。醫院不用說，還有大學。我們這次看討論北大的改革，其實就是認識的改革。在改革以前張維迎有一次請我吃飯，討論人事改革。當然我們的改革方案跟他們的改革方案不太一樣，所以媒體采訪我，我說我不評價。張維迎本人跟我關系很好，我說他不好也不好，說他好了也不好，因為我們是做人力資源管理。其實做的是非常簡單的問題，就是引進現代人力資源考核，人大也都做了，從前年已經開始做了，就是教授的標準、副教授的標準、講師的標準，你達不到就降職，教授當副教授去，副教授當講師去。既然要辦一流大學，首先要辦入流的大學，大學要像大學，大學不是企業，不是公司，也不是法院，但是大學的目標要用這個目標衡量。你要寫論文，如果是年輕的大學就得做研究，你是教學性大學就有不同的要求，所以人力資源管理的不同東西進入中國的盈利組織，開始進入這個方面。

　　另外一個方面，技術方法最重要的一個方面方面，就是職業化專業化的人力資源隊伍建設現在是非常迫切的任務。我們的專業化、職業化的人力資源隊伍是非常缺乏，所以我們職業化、專業化的人力資源隊伍非常缺乏，也制約了中國企業人力資源管理上層次、管理出效益。

　　舉個例子，我經常到企業去看，很多企業人力資源管理的干部，可能很多不了解現代人力資源管理的很多基本的技術、方法。這個時候我們想一想，中國的企業要跟國際企業競爭，怎么競爭？舉個例子，我去上海，上海一個銀行很有名，他的銀行在黃浦江，推開窗戶就看到黃浦江。進到總裁的小屋子，那是匯豐銀行30年的舊址，天花板用25公斤的黃金筑起來，大樓用17億買下來，裝修3個億，人事部的總裁告訴我對面就是花期銀行，跟我們銀行分享一個大樓。但是他的銀行的人講，花期銀行知道中國的人力資源管理怎么做，但是我們不知道人家是怎么做人力資源管理。想一想這就是信息不對稱。我們怎么跟國際企業競爭？不可能競爭。所以，中國的企業人力資源管理隊伍的職業化，專業化是非常重要的，中國企業的人力資源管理職業化、專業化不解決，我們的直線經理、總裁很著急也不能解決問題。就像我講一個最簡單的問題，我們現在在國際上看外包化，確實外包化有趨向，大公司的外報化至少將來有一部分職能要外包，但是外包的時候也要了解到那些咨詢公司，他所提供的技術是什么樣的技術，是不是適合中國企業目前的現狀。如果運用到中國企業，在哪個層面上來解決問題，其實這個技術來解決我們的問題，它將來還會出現一些什么問題，這些都是專業化人力資源管理隊伍要回答的問題，所以不可能說一個外包化的企業，一個國際化的公司或者國際咨詢公司就把你的問題解決了。所以現在叫項目管理，還有一個叫項目變革管理。變革的問題是非常大的問題。所以，人力資源管理隊伍本身的建設，在中國是一個非常突出的問題。所以，現在人力資源管理和開發技術，比如招聘、培訓、績效管理、薪酬設計等方法和培訓等方面的技術和方法非常重要。

　　我們知道海信，海信很厲害，周厚健，我到海信去過。但是海信的企業過去我不了解，為什么員工敬業精神那么厲害，早晨7點鐘給我打電話，晚上7點鐘飛機從山東飛過來，三個人跟我討論績效管理，從早上7點鐘討論到晚上11點，4個小時討論什么問題？這些人都不是一班人，都是北大的博士后，提著兩臺筆記本，討論一個晚上，4個小時，討論一個最簡單的問題，什么叫做考核。我不知道大家對這個問題怎么理解。后來討論來討論去，大家對考核的理解也是沒理解。就像我們剛才說什么叫做問題一樣。日本的企業一樣。海信要生產電視機、空調、照相機，生產的東西無所不有。海信確實很厲害，周厚健在財務呆了一年時間，他知道怎么樣節約成本。電視機打的這么激烈的情況下它為什么能夠掙錢，財務管理有一套東西。所以，這個企業中間有很多它的優勢，但是在考核中間，我們想電視機公司和空調公司，和照相機公司，這個東西完全不一樣。怎么考核？

　　中國很多企業研究的是指標，研究市場占有率，應收帳目、資產負債等等，現在有一個EVA，叫經濟增加值。就是錢放在銀行，國家利息有5%，500萬，利息給你投資一個億，你必須給我500萬，不能低于500萬，這叫機會增加值。這些東西是不是保密？我們看全世界什么樣的資料是保密及GE講的考核是什么東西？就是講的兩個東西，一個是目標管理，考核的本質是什么東西呢？不是說這些企業之間用一個什么指標解決這個問題。是什么？是標準跟實際之間的差距。但是我們企業要解決什么問題？我們要電視機公司生產什么東西，目標是什么東西，戰略是什么東西。就像美國的公司在上海投資保險公司，提出的口號是"十年不盈利"。十年這個口號的意思是什么？并不是十年不盈利，這叫做戰略。就像麥當勞，中國開第一家麥當勞，在麥當勞開以前，麥當勞公司在中國種了八年的土豆才開始經營麥當勞，這就叫做戰略。所以，績效考核的問題實際上這個目標和實際之間的差距，不是說把電視機公司和空調公司進行比較。怎么比較？它之間根本沒有什么關系比較。所以我們知道中國的企業，人力資源管理方面，它的技術方法問題確實要落實。實際上我們看，包括像惠普這樣的公司，它的理念我們后來發現非常簡單，把問題理解。

　　比如惠普講，做你說的，你把你的事寫出來就是說明書，做你說的就是考核，考核你寫的什么，你提出什么要求就考什么。所么我們現在講考核是一種行為導向，考核是一個面向未來的行為導向。實際上都是對人力資源管理理解的問題。現代人力資源管理的技術和方法，在這個方面我們實際上要下大功夫去解決。如果說中國企業不能夠在人力資源管理、技術和方法方面有所突破，我相信中國企業要和國際企業競爭，要把中國企業，創建中國前500強，創建中國的一流企業，實際上就是前面講的，中國企業的競爭力，特別是管理的競爭力不可能提升，永遠我們只是用勞動力的低成本。而勞動力的低成本，現在在國際上也開始討論，全球的局勢是什么？就是往下競爭，工資往下競爭，就是兩極分化。往下競爭是什么呢？實際上現在討論，其實帶來很多問題。

　　比如我們現在看內需的問題，勞動者本身的素質，它的生活質量都是很大的問題。所以，中國的企業要往上走，比如我們的工資要提升，靠什么？靠提高附加值，要提高管理的競爭力。管理的競爭力要取決于跟人力資源管理有很大的關系，我個人理解。所以，中國從低成本要擺脫出來走上高附加值，實際上面臨人力資源管理戰略的調整，要重新思考，不能簡單依賴這種東西。這種東西走下去不可能走出一條真正的現代化道路。在一個階段，比如我們的勞動力大量富裕的階段是可以的，往下走中國企業怎么能夠創造一條新的道路是需要研究的。

　　我們講人力資源管理也要強化和國際合作，要以重視我們現在研究方法的規范性。中國人力資源的管理培訓、教育也需要亟待提升。我們從明年開始，在國內第一次設立了人力資源管理的碩士和博士，這是第一次，經過我們自己提請，國務院備案已經批準，在中國也是一個很大的突破，要把人力資源管理作為一個獨立的學位建立起來。這樣一個學位的建立，我相信也是要試圖來推動人力資源管理隊伍的職業化和專業化。

　　最后的結論是三點：

　　第一點，構造新的人力資源環境的理念。

　　構造新的人力資源管理理念其實是兩個東西，帝國主義叫能力導向。什么叫能力導向，就是能者得而得居之，有能力的人在這個位置上干。這是現代人力資源管理的基本理念。如果我們不建立能力導向的一種概念，我們不可能去把企業人力資源管理推向一個新的水平。第二個理念叫做績效導向，或者叫工作業績導向。能力導向其實非常困難。因為人的能力衡量，對一個人的評價，其實現在最領先的先進技術不難，有很多經理人甄選技術，包括我們現在開發的軟件，包括著又用什么投射技術，什么血型、字體等等，有很多手段，現在有很多技術。我們知道，即使我們能夠發現技術，能鑒別人的能力，能衡量出這個價格價值最高，能力其次。但是我們也不能解決企業能力資源的問題。因為人跟機器的管理完全不同。比如上海的機器是每小時一萬六千只香煙，我相信放在香港不會降低到六千只，青島的機器放到上海去，從六千只香煙也不可能提高到一萬六千只，因為機器的恒定生產力，人不是。人力資源管理最大的挑戰是什么？是把人的潛在能力轉化為實際的工作業績。這是一個最大的挑戰，而人潛在的能力實際上是很難用一個指標去衡量的。

　　能力導向跟業績導向來比，業績導向、績效導向是根本的東西。所以，說來說去，最后還是要用業績來衡量，不是簡單用能力衡量，確實很困難。即使我們現在看到素質模型引入中國，我們現在看到很多企業做傳統職位不夠了，現在用素質模式來做，提高工作行為的績效特征，把這些數字模型做出來，做完數字模型我們就在企業講，即使企業做了數字模型，做貿易的職位，有很多績效特征，能力要求做出來，是不是他自然的這種能力就能表現出好的業績呢？不是這樣的。人有激勵的問題，激勵的問題很大，就像上一周講一個非常好笑的笑話，我們星期六下午去鍛煉打籃球，那天下大雨，天氣不好，后來大家說大雨過后去打球，到擦操場去看，下大雨都是有積水，誰去打掃那個積水，我們就喊，有一個人在那兒打掃積水，是誰在打掃？真是沒有想到，因為打球會有很多人買礦泉水，收那個水的瓶子的人，他在那兒打掃積水，很快把積水打掃干凈，然后很多人就可以開始打球。他為什么要去打掃這個積水？因為有瓶子可以收。這就是激勵。這其實是一個非常小的案例，我們觀察到，人受激勵的作用非常大。

　　所以，人力資源管理的問題，它挑戰性的任務就是把人的潛在能力，怎么能夠轉化為實質的業績。所以，好的人力資源管理不是說把一些所謂號稱碩士、博士、精英放在一起，就像我們過去看的球賽一樣世界上有很多錦標賽，完了以后就搞一個世界精英隊，跟國家隊踢，從來沒有一個精英隊踢過國家隊。因為那有組織，有管理。我們看人力資源管理中間，好的人力資源管理是什么？就是把那些貌似看起來平凡的人組織起來，能創造出驚天動地的事情來，不是說把一幫優秀的人糾集在一起就一定能創造出優秀管理資源出來。我們看海爾有多少博士、碩士？中國很多企業用這些指標去衡量可能比別的還高，但是為什么？所以，人力資源管理，現在在中國講，首先是要激活存量的人力資源管理，這是一個很重要的問題。我們現在很多人經常看美國有什么人才，日本有什么人才，身邊的人就有人才，身邊的人的積極性、潛力都沒有發揮出來，然后講空降部隊，空降一個人過來，這個人是世界上多有名的人，到那兒能搞出什么來？不能說他沒有作用，但是我們看一看國內的案例，有多少成功的案例？所以，是有很大的問題。

　　第二點，建立新的企業制度，建立科學的人力資源管理入手，反向推動企業戰略和制度改革。

　　這是我的一點體會。現在有很多人說，中國的企業產權制度不明晰，中國的法人治理，國有企業的法人治理結構不完善，委托代理關系不清楚。所以，中國的企業不能搞人力資源管理，中國的企業永遠不能推行科學的理想的人力資源管理。我認為不是這樣。我們在國內的企業也做過一個案例。開始的時候，這個企業老板也是我們中組部管的企業。開始我跟他講這個企業沒有戰略。我們知道做薪酬制度首先要從做戰略開始，然后才去組織，才是職位，才是工作背景、工作評價、薪酬問題，是有一個嚴格的邏輯關系。他說我怎么沒有戰略，給我看三年五年的規劃，我說那不叫戰略，戰略是一種選擇，戰略是要有成功就得犧牲。后來他說我這就是戰略，我說好，你可以認定你是戰略，那么我們就繼續把它做下去。第一次做一個工作的人力資源管理叫做診斷，診斷完了，97%的員工認為，我們這個企業沒有戰略。這個企業怎么辦？后來回過頭來就開始做戰略，花了半年的時間，重新對這個企業進行大規模的業務重組，來進行戰略，回過頭來把人力資源管理才導入進來，做工作分析、組織結構、職位、職位說明，薪酬制度、績效考核才做下來。

　　我說明什么意思呢？中國企業的改革其實就像衛星換軌道，從一個軌道落到另外一個軌道。這個軌道怎么換？其實有很多企業，人力資源管理至少是一個切入點，可以切入進去。所以中國企業推行人力資源管理，只會推動中國企業明晰自己的戰略，明晰自己的發展方向，推進中國企業的制度改革和變革。

　　第三點，學習和引進發達市場經濟國家的技術方法，推動人力資源管理隊伍的專業化和職業化水平。

　　也是中國企業從技術層面上要解決的問題。一方面我前面講的需要外包化，我們要去算成本和收益，也不是所有的都是你自己做，但同時中國企業的人力資源管理和跨國公司的人力資源管理有很大不同。

　　舉個例子，花旗銀行、摩托羅拉、微軟，很多人在人大上研究生、碩士、博士，而為什么到勞動人事學院來學習。他到外企可以說，他也并不知道國外人力資源的基礎。因為中國的企業是跨國公司的一部分，需要大量的人際溝通方面的經驗。但是美國的技術誰來解決？是他來解決嗎？他來設計制度嗎？不是。我們知道跨國公司在北美都有總部，它有一大批人，他來提供這些技術支持。比如做工作評價，你把表填完，評價完放到北美，評價出來了，不需要你來評價。但是我們想想中國的國有企業的人力資源管理進入。中國的民營企業人力資源經理，你哪有總部？誰去給你提供評價？總共總部提供一個評價技術、評價方法。

　　所以中國企業的人力資源管理，實際比跨國公司的人力資源管理做得還要難，比它還要困難。為什么？你要創建一套新的，要把中國的現在面臨的問題解決，甚至還要創建出新的技術和方法。所以，中國的人力資源管理隊伍的建設就非常重要。所以學習和引進發達市場經濟國家的技術和方法，推動人力資源管理隊伍的專業化和職業化，對中國的企業提高競爭力也是非常重要的一個途徑和方法。