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把CEO額頭的“簾子”放下來

　在民營企業還處于相當粗放式的管理當中，“一言堂”與“拍腦袋”決策體系往往造成團隊智商的缺乏，反過來看，也正因為如此，在目前狀態下，企業的CEO對人力資源體系的建設與關注也就直接影響企業的組織能力的完善與企業核心能力的延續，一個企業的組織能力包括組織結構、人才技能、文化價值觀、管理制度等各個方面，是執行企業戰略設想不可或缺的關鍵組織建設的一環。正為如此，現階段企業CEO對企業組織能力的看法也就成為關鍵，而重中之重則更在于CEO對人的關注，世界管理大師詹姆·柯林斯說過，先找對人，才能決定做什么！任何卓越企業的成功飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品，有一件事比其他任何事都舉足輕重，那就是培養和留住好的員工。”惟有如此，也才能保證企業組織能力在執行企業戰略中的成果與效率。那么，對于企業的CEO來說，關注人力資源之上的人力資本的建設又代表了什么呢？

　　北電網絡，CEO關注人力資本就是關注“美金建設”

　　CEO如何參與管理人力資本是關系著企業基業常青的關鍵。對此，不同背景的人力資源專家有著不同的看法。

　　在人力資源管理領域已經工作了十幾年，工作經歷遍及國企、民企、外企等各種制度形式的HR專家——北電網絡人力資源總監周良文表示，改革開放之初，小平同志曾經號召一部分人先富起來，現在也的的確確是有一部分人先富起來了，但問題是，去年的富豪榜上有名的，到了今年就不知跑到哪里去了，正是年年歲歲花相似，歲歲年年人不同，對這個各領風騷三兩年的現象，有外國媒體評價——中國企業是短跑冠軍，跑100米可以，但是，長跑就不行了，所以，國外企業可以幾十年如一日按部就班的發展，而國內企業則是大踏步的前進后往往又是大踏步的后退。是什么原因造成了這個問題呢？關鍵在于兩點：一是CEO，二是跟人力資本的關系。

　　對于CEO來說，周良文強調，這首先是要求這些CEO對自己而言，在企業發展到一定階段后必須具備很高的商業頭腦，從而高瞻遠矚，對企業的重要決策所產生的后果有著很好地把握，從而確定自己的每一個決策能否賺錢，以保證公司的盈利；另外，就是看自己的決策與戰略是否對企業的品牌建設和企業可持續發展是否有利。

　　其次，則是看CEO對人力資本的態度。朱溶基唯一的一個對財務領域的題詞就是：“不要做假帳”。是否做假帳，不僅僅是一個技術問題，也不僅是一個法律問題，從企業層面來說，還是一個團隊對企業組織與社會組織的態度問題。一個企業的發展來源于它是不是有一支敬業的員工隊伍。員工對他的企業是否忠誠，對他的職業是否忠誠，不僅僅在于他純粹的從技術上為企業贏的微頭小利，而要看到這種行為是否對社會忠誠，試想，一個不忠誠社會公德，不遵守國家法律的員工，皮之不存，毛將焉附，他又怎么會長期的忠誠于企業、老板和客戶？

　　怎樣才能發現和培養員工的忠誠一直是企業的高層絞盡腦汁的問題。而能否達到理想的效果也確實是與總裁或者每一個員工的頂頭上司直接有關。CEO對企業的員工不要吹毛求疵，畢竟，十全十美的員工實在難以找到，同樣的道理，CEO 也存在這樣那樣的問題，所以，你如果暴漏了“做假帳”的問題，一個企業的組織能力也就必然因此被侵蝕。當然，“做假帳”是一個比較極端的例子，對一個CEO來說，從創業開始到規模化發展，與員工的交往也就逐步的存在這一個策略性的技巧，從而有利于企業的人力資本與組織能力的切合。那么，怎樣才能密切而又有距離的發展這種關系呢？

　　就這個疑問，周良文談起歷史上的一個反反復復在上映的現象：秦皇漢武時期的皇帝皇冠上都有一個簾，這個簾子就是不讓下邊的大臣看到他的真面目。同樣的道理，我們的CEO也不能讓員工全部看清你的臉龐。如果一個企業的老板或者CEO的一切都讓員工知道的清清楚楚，也就真的可能會失去號召力和權威。所以，企業的CEO需要以人為本的人力資本戰略，但也需要有效并以制度為保障的“簾子”來保證一個團隊的組織能力的捏合度。

　　也許有的企業家會說：企業的操作我們靠的是數據，而不是臉蛋的真切與模糊，但是數據也是人做的，不可否認的一個現實就是，企業根據相關數據做決策時才發現，企業所有的財務數據無一例外是滯后數據。所以說：一個企業注重的應該是軟數據——人，只有把人變成資本的時候，才會呈現幾何級的效益。因此，CEO關注人力資本就是關注“美金建設”。

　　當然，從人力資本的層面建設企業的組織能力，就必須看到硬幣的兩個方面，CEO固然需要管理技巧，同樣，從員工的角度進行換位思考也必不缺少。現在最讓CEO頭痛的一點就在于——人越來越難管了。這是擺在CEO面前的一個問題，既然存在新問題，就必須開發新的解決方案，這就是企業的開發——建立一個學習型的組織，從而讓員工看到企業的遠景，樹立員工對企業的愿景也就是要讓他們看到自己的未來。從而在學習中，建立人力資源的專業化，根據員工的能力來細分崗位以便于在組織上各按其位，才能環環相扣！

　　當然，要細分崗位，并細分員工能力的工作也不是一踟而就的。周良文說的比較形象：這就好比栽蘿卜一樣，首先要挖好坑，然后再去找人，拿蘿卜……，這是一個循序漸進的過程。經常聽到有的CEO這樣抱怨，我整天都在開飛機，可他們連拖拉機都開不好，怎么辦？有的企業CEO也想對人力資源的開發加大力度，可是一旦面對利潤等敏感問題，就把人力資源部都砍了。

　　周文良提到了這樣一個故事：有一個企業的員工在聽了他講的課后對周良文表示：“我聽了課后，就想要辭職了”。為什么呢？現在的很多企業家經常說自己能夠造就多少個百萬富翁，可是對手下的經理人、員工，卻只管讓他們放電，卻不給他們充電。有的CEO常常在人跳槽后，罵這些職業經理人沒良心，可有沒有想一想，你讓他跳躍的舞臺就是那么的一個小水池，又怎么會留得下想成為蛟龍的他們呢？

　　所有的CEO首先要把自己定位為企業的第一人力資源總監，所以，要關注企業的建設就必須先要關注人力資本的建設，只有如此，才能強化企業執行戰略上的組織能力，人力資本的運用關乎企業的基業，它能夠讓你基業常青，也能夠讓你的企業一夜蒸發。今天還在陸地的企業，需要開拖拉機的人還是比較好找的，但是，當你已經飛翔在天的時候，你需要一個既能開飛機又能開拖拉機的團隊也許就非常困難，保持企業活力的資本是人與對人的“卷簾”與“掛簾”的技巧。

　　華信惠悅，CEO在學會提問中掌控組織能力的分配

　　要細分企業的每一個人的能力，并因此而強化企業每一個部門的組織能力是任何一個CEO想要追求的目標。但是，在這個過程中應該如何下手卻是一個實實在在的理論與實踐結合的技術。怎樣才能把企業戰略思想模式程序化？怎樣才能圍繞企業核心競爭力搭建企業組織能力框架？怎樣才能因組織能力安排而建設具有競爭力的人力資本管理優勢？

　　作為一家專業的國際人力資源公司，華信惠悅大中華區首席顧問賴易平認為：很多企業都認為企業的核心能力就是研發能力。其實，每一個企業的情況不同，他的核心能力也就有所不同。比如海爾，它的研發能力并不是最好的，但是他的好的客戶服務能力則使他始終成為其行業的佼佼者。因此，作為CEO這個角色，首先具備的就是對企業核心能力的把握與對這個崗位的關鍵強化責任；另外一條就是具備挑戰下屬提出的建議所作出決策的能力。在國內不乏拍腦袋定板的案例，這種決定完全是靠直覺來作決定的，對于一個大型的決策來講，它帶有很大的風險性。因此，CEO在做出決策的時候，一般都要作出詳細的觀察和分析，了解其中的差異化，從而推出一個完整的方案。

　　從CEO這個角度來看，在未來的管理中，他需要在企業各個部門的管理運行當中找出它們的差異，從而強化他們個性化的能力在組織中的配合。賴易平談到，在一年前，有一本《執行力》的書提出了CEO在企業中做人力資源的執行中出現的一個問題：當公司要考慮一貫合適的高層人選的時候，各個部門共同的推選出了一個人，但當問及這個人有什么具體的能力的時候，卻只能總結出諸如：他比較活潑、比較能干、比較務實、比較會處理人際關系等模糊的詞匯，至于能在一個組織中可能具有的領導力等則根本張口結舌，難以總結。這反映了兩個問題：第一，任何一個人在一個組織中是需要個性化能力的，并且能夠讓同事在工作中總結出來其在組織中的角色；第二，作為CEO，在七嘴八舌的會議與事務中，應該具有洞察并總結數據的能力，能否抓注重點，并提煉出概要是CEO自己執行能力高低的標尺。

　　一個組織要做好一件事，首先在于要拿出一個好的方案，并具有對這個方案進行分析與執行的能力。在中國，顧問公司往往被看作是童子軍，為什么呢？事實上就是因為缺乏一個執行層面上的能力。所以，對一個企業或者是一個管理人員來說，對一個企業組織能力的建設之前，首先是要看考驗這個組織的事情是什么？而這就體現在方案的建設上。這一般分為三個步驟：

　　第一，首先要問：要提出這個方案的原因是什么？為什么要做這件事？憑什么要提出這個方案？對這種提問，不要希望找到一答案就可以，要鍥而不舍的多問幾個為什么？問的越仔細，那么，在執行當中，對一個組織的執行能力就更具有建設性。

　　賴易平提到了自己做過的一個案例：有一個客戶是做連鎖經營行業的，有一段時間他發現銷售額在逐步的下滑，在因為是管理除了問題的情況下，他找到了我們希望因為這個問題對企業的管理層進行分析并做出解決方案，我們開始了做方案前的問的程序：1、銷售額為什么下滑了？調查后發現，答案是一批老客戶流失了；2、這些老客戶為什么在消費上下降了銷售額？答案是他們單點消費出現下降。3、為什么他們單點消費出現下降？分析發現，這些主婦們越來越注意貨比三家，并從中發現這個連鎖店的價格比較高。4、價格高了是什么原因？調查發現：是管控渠道與內部管理上成本提高導致價格上漲。……由此，一步步的詢問也就把方案要做的事情提了出來。

　　第二，學會提問之后，更要學會做假設。對一方案的制訂，為了達到長遠的目標，就要不止一次地提出假設，在假設與否定中尋求答案，有時這個方案不止做一次，要連續做多次才能準確。如何才是準確的判斷，就在于是否能夠根據提問出現的問題進行“假設”解決。

　　第三，假設成功之后，通過組織的執行力把假設變為現實。從一個企業的問題出現，到這個問題得到解決，需要的模式不是非常復雜，只要兩點就夠了：一個就是需要企業的CEO要有鷹一樣的眼睛，從而能在蒼茫的大地與丘陵之間迅速的發現食物；其次，要有一個團隊，他們象螞蟻一樣的勤奮，水銀瀉地，無孔不入，密切合作，并具有能馱動超過自己體重五倍的能力。

　　創維，人力資源經理要做好CEO這個HR總監的秘書

　　已經做了14年人力資源工作畢波，落戶創維集團還不到一年，談起在這個因為團隊性跳槽而成為所有HR專家研究對象的集體里邊的感受，畢波認為，在企業組織能力的建設上，既然，周良文提出了企業家要善于“模糊”的理念，賴易平強化了建設組織中的前期工作，那么，自己則可以從一個民企HR總監的身份談一下自己的定位——要做好CEO的秘書。

　　畢波表示，在成本制勝的年代，今天的創維，其人力資源的成功之一就在于——協助CEO將業務規劃在體系中貫徹落實，并建立跟蹤系統加以保證。很多的人力資源管理者感覺摸不懂CEO的“晴雨表”，其實道理很簡單，你所采取的所有措施應與CEO所期待的那樣，能夠給公司帶來好的利益。

　　畢波強調，在企業里邊，最高的企業領導首先是人力資源總監，其次，才是他的董事長或總經理的職務，而人力資源經理則是老總的秘書。其實，商業不講理，所謂講理就是利益。每個企業內的人的競爭與企業外的人的競爭都是利益的競爭。因此，人力資源經理就是及時地把你搜集到的可用信息報告給你的CEO，從而作出及時的決策。如果你做一個人力資源的報告，方方面面都搜集到的時候已過了幾十天，那么，所有的都可能已經過時了，所以，做人的工作就是做及時的人的數據與信息的工作！

　　人力資源經理當然是管人的工作，但是這個“管人”首先就是要做到對事不對人。不要CEO說了一句話，你就頭拱地也去干成；而對下面提出的問題，你就把放一邊去。要做好一個人力資源經理。“沒有辭退過人的HR經理不是合格的經理”，畢波說，某種程度上，HR經理有時也要扮演一個不用刀殺人的角色。因此，一個從未“殺”過人的人力資源經理未必是一個好的人力資源經理。

　　因此，作為“秘書”的人力資源經理，在公司要做好業務的動作就是利用人力資源這個工具通過自己創造性的工作，永遠地把業務與前端的利益聯系起來。事實上，在企業競爭的這個生態叢林里，不論是CEO，還是每一個員工，都存在著自己的生存危機，都需要去覓食的需要。有這樣一個獅子和羚羊的故事：每天早上，羚羊一醒來，就開始四蹄抖擻，準備要提前跑起來，它只有比獅子跑得快，才可能不被獅子吃掉。而獅子也在每天第一時間瘋狂越野，不停的鍛煉的目的就是自己的奔跑能力最起碼要比跑的最慢的那只羚羊快一些，否則，就將三餐無繼。對于一個企業的組織以及CEO來說，這個賽跑的寓言同樣適合。只不過這已經形成一個團隊的力量。