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人力資源經(jīng)理來說，設(shè)計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會進(jìn)入良性循環(huán)；相反，則是員工的積極性發(fā)揮不出來。
有一個國外民意調(diào)查組織在研究以往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標(biāo)。工資能極大地影響員工行為--在何處工作及是否好好干。
因此，如何讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)努力把握的課題。應(yīng)該從以下方面把握：
一、為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。這對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工。
二、重視內(nèi)在報酬（下面還要重點(diǎn)講到）。實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會，以及來自于同事和上級的認(rèn)同。而內(nèi)在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。
三、把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別。基于技能的制度能在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，實行按技能付酬后，管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點(diǎn)。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。
四、增強(qiáng)溝通交流。現(xiàn)在許多公司采用秘密工資制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價值的傾向，這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機(jī)制的重要成分之一。
五、參與報酬制度的設(shè)計與管理。國外公司在這方面的實踐結(jié)果表明：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理常令人滿意且能長期有效。員工對報酬制度設(shè)計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設(shè)計的過程中，針對報酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。
這里重點(diǎn)談一下關(guān)于如何在企業(yè)中實施全面薪酬戰(zhàn)略，以全面提高員工的薪酬滿意度。
“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國。當(dāng)時美國公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。“全面薪酬戰(zhàn)略”的概念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。
公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。“外在”的激勵，主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。
“內(nèi)在的”激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具（如好的電腦），培訓(xùn)的機(jī)會，提高個人名望的機(jī)會（如為著名大公司工作），吸引人的公司文化，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等等。
外在的激勵與內(nèi)在激勵各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。在過去的計劃經(jīng)濟(jì)體制下，我們只強(qiáng)調(diào)精神的作用而在物質(zhì)報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。
在現(xiàn)實社會中，如何科學(xué)地把把全面薪酬的兩個方面，使它們有效配合起來，是企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)濟(jì)面臨的一個難題。一般地來說，外在激勵由于是可量化的，它們可以通過市場競爭來達(dá)到一個平均的水平。關(guān)鍵是企業(yè)要能適時地了解和掌握市場上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。薪酬高了則增加企業(yè)成本，低了又吸引不來人。
內(nèi)在的激勵雖然是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內(nèi)容也反映在市場競爭之中，可以通過市場進(jìn)行了解，如培訓(xùn)機(jī)會、公司名望等。還有一部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司對個人的名譽(yù)表彰等等。
全面薪酬戰(zhàn)略僅僅有了市場數(shù)據(jù)作為支持是不夠的，它的成功實施還要靠公司與受聘者之間折協(xié)商，達(dá)到雙方利益的平衡。一個好的全面薪酬體系固然是吸引人才，保留人才的基礎(chǔ)，但在實際運(yùn)作時，還要靠大量的、具體的溝通來支持。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。否則，再好的體系構(gòu)想也難以奏效。而受聘者由于年齡、經(jīng)歷、企業(yè)工齡、個人和家庭情況等千差萬別，對同一種全面薪酬體系的反應(yīng)和要求也會很不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰(zhàn)略和設(shè)計方案原則的情況下，設(shè)計一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點(diǎn)彈性，將會更有吸引力。
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